Диверсификация простыми словами (стратегия и методы)

Рейтинг честных брокеров бинарных опционов за 2020 год:
  • Бинариум
    Бинариум

    Лидер на рынке! Надежный брокер бинарных опционов, идеальный для новичков! Даёт большой бонус за регистрацию:

Диверсификация

Статью подготовила ведущий эксперт-экономист по бюджетированию Ошуркова Тамара Георгиевна. Связаться с автором

Для удобства изучения материала, статью диверсификация разбиваем на темы:

Диверсификация

Гнездо заимствованных слов с корнем verse появляется в русском языке на рубеже XVII-XVIII веков. Среди этих слов: варьете, версия, диверсия, конверсия, перверсия, траверз, универсальный. В этом же гнезде – и диверсификация. Слово начинает применяться в значении — изменение, разнообразие.

Применяемые значения соответствуют первичному смыслу слова. Английское diversification – позднелатинское diversificatio от diversus обращенный в другую сторону +facere – делать. В свою очередь diversus от divertere – расходится различаться, от di (dis) – раз +vertere– вертеть, поворачивать, направлять. Фокусирующее значение – делать разное, другое, противоположное.

Истоки слова преломились и в его историческом и современном использовании.

Исторически диверсификация упоминается еще в Талмуде – многотомном своде положений иудаизма. Описанную в нем формулу можно представить так: одна треть активов должна быть в бизнесе (купля-продажа товаров), вторая треть – остаться ликвидной (например, золото), оставшаяся – направлена в недвижимость.

Диверсификация как современное понятие в его наиболее общем определении – стратегия снижения риска путем добавления активов, продуктов, услуг, клиентов, рынков к портфелю компании.

Диверсификация используется и в более узком смысле.

Банковская диверсификация – распределение ссудного капитала между большим числом клиентов. В ряде стран законодательство запрещает банкам предоставлять одной компании кредит на сумму, превышающую 10% собственного капитала.

Рейтинг русскоязычных брокеров бинарных опционов 2020:
  • Бинариум
    Бинариум

    Лидер на рынке! Надежный брокер бинарных опционов, идеальный для новичков! Даёт большой бонус за регистрацию:

Инвестиционная диверсификация – включение в инвестиционный портфель других видов ценных бумаг, или тех же видов, но разных эмитентов как по отраслям, так по компаниям.

Производственное диверсификация – расширение ассортимента и видов производимой предприятием продукции, освоение новых производств и технологий. Связанная диверсификация – формирование новых областей деятельности компании, связанных с существующими сферами.

Диверсификация как понятие эволюции и принцип жизни – расширение многообразия видов, разностороннее развитие.

Стратегия диверсификации

Разработка Бостонской матрицы и логические выводы из нее привели в 1970-е гг. к появлению очень распространенной бизнес-стратегии. Один из вариантов Бостонской матрицы – форма генерирования наличности – представлен на рисунке 3.11. Видно, что два элемента этой матрицы показывают нейтральные денежные потоки, один сугубо положительный денежный поток и фаза внедрения продукта – сугубо отрицательный денежный поток. Следовательно, можно использовать позитивные денежные потоки, генерируемые зрелыми продуктами на стадии «дойной коровы», для финансирования разработки и внедрения новых продуктов. Как уже упоминалось выше, такая стратегия очень привлекательна для высших менеджеров компании, потому что она означает, что бизнес может продолжать развиваться и расти, несмотря на то, что его традиционные продукты и рынки достигли фазы зрелости.

Возможно, зрелые продукты получили название «дойных коров» не совсем удачно (хотя оно достаточно точно отражает факт высокого уровня поступления наличности), поскольку этот термин звучит не очень приятно, в то время как название «продукт-звезда» достаточно привлекательно. Некоторые компании называют свои программы по внедрению продукта «дикими кошками», а другие для описания того же самого сегмента матрицы пользуются понятием «проблемный ребенок». В любом случае использование положительных денежных потоков для финансирования создания новых продуктов привело со временем к развитию диверсифицированного бизнеса, поскольку со вступлением отрасли в фазу зрелости возможности реинвестировать в эту отрасль отмирают.

Стратегия диверсификации часто рассматривается как общекорпоративная стратегия, использующая ключевое потенциальное конкурентное преимущество по сравнению со специализированным недиверсифицированным бизнесом. Если общая стратегия отсутствует, то диверсификация, произошедшая в результате реинвестиций в другие виды бизнеса, с точки зрения владельца фирмы фактически уменьшает, а не повышает общую стоимость компании. Дело в том, что, если инвесторы желают иметь диверсифицированный ивестиционный портфель, подобный тому, который создается отдельно взятой компанией, они могут сделать это, приобретая акции у необходимого числа специализированных компаний. В результате инвесторы взаимодействуют с несколькими командами менеджеров, концентрирующих свои усилия на конкретных стратегиях, в которых находят применение накопленные ими в этой сфере практический опыт и квалификация, и на тех сегментах рынка, где их компании в состоянии получить и удерживать конкурентные преимущества.

Когда организация диверсифицирует свою деятельность, создавая разные направления бизнеса, это часто обосновывают тем, что таким образом компания сокращает свой риск посредством его распределения между различными отраслями. Однако, как уже говорилось выше, любой инвестор может легко этого добиться, диверсифицируя свой инвестиционный портфель. И потому в глазах акционеров стратегия диверсификации не имеет какой-либо особенной ценности. Кроме того, отсутствие специализации и часто значительное увеличение корпоративных затрат по управлению вследствие диверсификации компании может существенно уменьшить стоимость акционерного капитала.

Другое критическое замечание в адрес стратегии диверсификации уже высказывалось при обсуждении проблемы множественности уровней стратегического управления в сложном бизнесе. В диверсифицированных компаниях конкурентные стратегии должны разрабатываться на уровне стратегических бизнес-единиц, а не на уровне организации в целом. Поэтому общекорпоративные стратегии могут оказаться бесполезными с точки зрения отдельных конкурентных стратегий, если только они не будут тщательно продуманы.

Неудивительно, что один из основных аргументов в пользу выгод диверсификации был разработан Бостонской консалтинговой группой. Он обращает внимание на возможности, которые получает широкодиверсифицированная компания для перераспределения своих ресурсов в те области, где имеется наибольший потенциал доходности. Другими словами, можно регулировать темпы генерирования денежного потока зрелой «дойной коровы» в соответствии с потребностями развивающихся, но имеющих негативные денежные потоки подразделений организации. Стратегия увеличения позитивных денежных потоков от зрелого бизнеса оправданна, даже если это может отрицательно сказаться на долгосрочных перспективах данного бизнеса. До тех пор пока повышение доходности в результате развития перспективного бизнеса имеет большую ценность для акционеров, чем сокращение доходности, происходящее на этапе зрелого бизнеса вследствие перераспределения ресурсов, общая стоимость компании растет. Этот аргумент основан на предположении, что диверсификация предоставляет компаниям преимущества, которые отсутствуют в узкоспециализированных фирмах, поскольку последние не имеют возможности так же оперативно увеличить свои финансовые и прочие ресурсы, чтобы приспособиться к меняющимся условиям. В случаях, когда рынки капитала являются действительно эффективными, новая специализированная фирма сможет привлечь дополнительные средства, которые ей необходимы для расширения. Доходы от новых инвестиций будут расцениваться как потенциально растущие, и инвесторы не откажутся предоставить имеющиеся у них средства в обмен на перспективу повышения доходов. В то же время диверсифицированный бизнес может перераспределять средства, не используя прямой выход на рынки капитала. Согласно теории агентирования, рассмотренной в главе 1, руководители должны действовать таким образом, чтобы диверсификация не привела к снижению стоимости акционерного капитала. К сожалению, все проведенные исследования указывают на то, что в результате диверсификации происходит скорее диффузия акционерного капитала, чем его увеличение. Правда, большая часть этих исследований касалась диверсификации как результата поглощений, а не прямых инвестиций в новые предприятия. Следовательно, в расчеты должны были быть включены часто весьма значительные премии к цене (bid premiums), уплачиваемые за приобретение контроля над другими компаниями.

Еще одним аргументом в пользу диверсификации бизнеса, находящегося на стадии «дойной коровы», является наличие высокой управленческой квалификации, которая часто недоиспользуется из-за зрелого характера бизнеса. Другими словами, для того чтобы построить успешный бизнес, производящий позитивный денежный поток, компания должна иметь квалифицированных менеджеров, способных начать, а затем и развить бизнес. Как говорилось выше, для разных фаз бизнеса, которым соответствуют определенные сегменты матрицы, требуются весьма различные управленческие навыки. Следовательно, в определенные периоды какие-то навыки могут недоиспользоваться (если их носители остаются в компании). Таким образом, можно утверждать, что диверсифицированная компания должна иметь квалифицированные управленческие кадры для всех фаз жизни бизнеса, отраженных в Бостонской матрице, чтобы осуществлять наиболее приемлемую для конкретной стадии развития каждой бизнес-единицы стратегию. Теоретически данный аргумент кажется убедительным, поскольку он предполагает наличие у компании устойчивого конкурентного преимущества. В то же время в действительности такое положение потребует, чтобы компания перемещала руководителей между бизнес-единицами по мере происходящих изменений в критических факторах успеха и бизнес-стратегиях. К сожалению, на практике очень немногие крупные диверсифицированные компании организованы таким образом, что управляющий персонал, обладающий важнейшими профессиональными навыками, может быть точно перераспределен между бизнес-единицами в соответствии с их стадиями развития, хотя последствия этого противоречия часто оказываются поистине катастрофическими.

На практике в ряде компаний можно наблюдать, что отличающиеся друг от друга бизнес-единицы имеют общую основную бизнес-стратегию и поэтому требуют одинаковой квалификации менеджеров и схожих систем финансового контроля. Хорошим примером такой компании является Hanson plc, фирма, управляющая зрелыми видами бизнеса, которые останутся на стадии «дойной коровы» в течение долгого времени (т.к. они не основаны на высокотехнологичных или модных продуктах, имеющих более короткие жизненные циклы). Следовательно, может быть использована обычная относительно простая система финансового контроля, предполагающая применение показателя рентабельности инвестированного капитала и позволяющая небольшой головной компании контролировать огромную империю, включающую в себя совершенно разные виды бизнеса. Полезным для подобной компании было бы выявление бизнеса, который уже является зрелым, но все еще ведется на основе стратегии роста или стратегии «продукта-звезды». После приобретения такой фирмы изменение стратегии управления ею может значительно повысить ее стоимость. При этом во многих случаях не возникает необходимости менять бизнес-стратегию, поскольку стоимость бизнеса можно увеличить просто за счет реализации финансовой стратегии, более подходящей стадии зрелости. Если целью поглощения является целая диверсифицированная группа с разными направлениями деятельности, контроль которых неадекватно осуществлялся на основе единых финансовых показателей, то приращение стоимости может оказаться еще больше. В результате обособления и позиционирования каких-то частей диверсифицированной группы их можно продать покупателям, специализирующимся на конкретном бизнесе и способным оценить эти части более точно в соответствии с их истинной стратегической природой. Такой подход может, следовательно, значительно сократить чистую стоимость приобретения зрелой «дойной коровы», которая в итоге останется в собственности первоначального покупателя.

Итак, кажется, что корпоративная стратегия движется по кругу: во-первых, она направлена на создание диверсифицированных конгломератов, а во-вторых – на их разделение и превращение их снова в специализированные организации. Такое хождение по кругу предполагает, что компании не извлекают уроки из собственного стратегического опыта. В противовес этому выводу рассмотрим роль кривых опыта в процессе стратегического управленческого учета. Эти кривые были использованы Бостонской консалтинговой группой для обоснования содержания понятия «относительная доля рынка» в Бостонской матрице.

Диверсификация риска

Диверсификация рисков — это распределение инвестиций по разным финансовым инструментам. Смысл ее в том, что риск портфеля инвестиций меньше суммы рисков по отдельным инструментам (с учетом их веса в портфеле). При этом доходность портфеля остается равной сумме доходностей отдельных инструментов. Вот и получается, что диверсификация позволяет снизить отношение риска инвестиций к доходности (снизить коэффициент дисперсии). Происходит это за счет отличия, иногда существенного, в динамике цен разных финансовых инструментов.

Если цены двух инструментов все время меняются примерно одинаково (в процентах), то говорят, что между ними существует высокая положительная корреляция. Если они большей частью движутся в противоположных направлениях, корреляция будет отрицательной. Снижение риска при диверсификации тем больше, чем ниже корреляция между входящими в портфель инструментами. Отсюда следует, что наибольшее снижение риска будет при включении в портфель инструментов с разных рынков, например, облигаций и акций. Если говорить о портфеле, состоящем только из акций, то наименьшей корреляции можно ожидать от акций, представляющих разные отрасли экономики. Для акций компаний одной и той же отрасли, и тем более, подотрасли, трудно ожидать низкой корреляции, но бывают исключения.

Диверсификация рисков позволяет избавиться от так называемых специфических рисков, свойственных отдельному эмитенту. От рисков, присущих рынку в целом, диверсификация избавить не может в принципе. Тот риск, который остается после устранения специфических рисков, называется рыночным. Хорошо диверсифицированный портфель акций на развитом рынке имеет риск, близкий к рыночному (большей диверсификации, чем у рынка в целом, добиться нельзя), при этом доходность его близка к доходности рыночного индекса. Как показали исследования, 70-80% специфических рисков устраняется уже в портфеле, состоящем из 7-10 акций; 90% — в портфеле, состоящем из 12-18 акций.

К сожалению, на российском рынке акций корреляция динамики цен на отдельные бумаги очень высока (рынок большей частью движется как единое целое), поэтому диверсификация здесь снижает риск портфеля незначительно. Различие динамики цен лучше прослеживается на длинных периодах, и диверсификация больше снижает риски для долгосрочных инвестиций. Возможностей для диверсификации мало, так как ликвидные акции принадлежат всего трем секторам: нефтегазовому, электроэнергетике и телекоммуникациям (это если Ростелеком считать достаточно ликвидной бумагой, если нет, число секторов снижается всего до двух). К счастью, Газпром, который вроде бы должен принадлежать нефтегазовому сектору, демонстрирует низкую корреляцию с нефтяными акциями, что открывает дополнительную возможность снижения риска.

Но ничто не дается даром. Снижение риска ограничивает доходность портфеля доходностью рыночного индекса. Если инвестор желает получить доходность больше, чем у индекса, он должен брать на себя дополнительный риск. Поэтому снижение риска за счет диверсификации более подходит инвесторам, придерживающимся пассивной стратегии «купил и держи».

Для тех, кто управляет инвестициями активно, диверсификация целесообразна в тех случаях, когда трудно оценить разницу в отношении риск / доходность для разных секторов и компаний. Если же, к примеру, отношение риск / доходность в нефтяном секторе в какой-то момент оценивается ниже, чем в среднем по рынку, то бывает целесообразно инвестирование ограничить рамками этого сектора. При этом диверсификация внутри сектора все еще приведет к значительному снижению риска — не устраняется лишь риск, присущий сектору в целом.

Другой недостаток диверсификации рисков — распыление капитала. Работа с несколькими инструментами влечет рост издержек на комиссионные. При малом размере капитала это может существенно повлиять на прибыль. Очень важно и то, что внимание управляющего диверсифицированным портфелем рассеивается — приходится следить за поведением многих инструментов. Поэтому целесообразность диверсификации возрастает с ростом размера капитала и планируемого срока инвестиций, и снижается при активном управлении.

Эволюция объектов диверсификации, являющейся одним из наиболее широко используемых и эффективных методов предупреждения и снижения рисков, наложила свой отпечаток на само понимание термина «диверсификация». В то же время диверсификационная реакция предприятий по существу всегда была направлена на создание системы мер адекватных тому разнообразию условий внешней среды, с которыми они сталкивались. Такая реакция не только обеспечивала предприятиям реальное конкурентное преимущество, но и снижала риск их адаптации к изменениям во внешней среде. На практике различают следующие виды диверсификации: латеральную, горизонтальную и вертикальную.

Латеральная диверсификация наблюдается при самой слабой связи между старой областью деятельности и нововведениями. В качестве наиболее важных мотивов использования этого вида диверсификации можно назвать:

а) стремление закрепиться в растущей отрасли;
б) наиболее оптимально и выгодно для предприятия распределить риски;
в) проникнуть в отрасль с высокой нормой прибыли;
г) использовать накопленный опыт менеджмента.

Основной целью латеральной диверсификации является снижение инвестиционных рисков. Среди других целей следует, прежде всего, выделить стремление предприятия к получению льгот при налогообложении. Предельная эффективность латеральной диверсификации достигается при освоении предприятием порядка 10-ти видов деятельности. Ее теоретической основой служит портфельный подход к финансовым инвестициям. В соответствии с таким подходом наиболее выгодное распределение риска в инвестиционном портфеле и оценка ожидаемой прибыли осуществляются с помощью статистических методов. Степень риска подобного портфеля обратно пропорционально зависит от количества включенных в него видов инвестиций, между доходами от которых, нет тесной положительной корреляционной связи.

Латеральная диверсификация является прерогативой крупных предприятий. М. Портер считает, что широкая латеральная диверсификация была редким явлением среди предприятий, занимающих лидирующее положение в мире. Вместо этого они проявляли склонность вести конкуренцию в одной или двух ключевых отраслях или секторах отраслей, и их привязка к этим отраслям была абсолютной. Отсюда, на наш взгляд, следует вывод о том, что ограничение отраслевого присутствия, как для крупных, так и для малых предприятий в определенной мере способствует снижению их производственных и коммерческих рисков. Хотя с позиции портфельного подхода инвестиционные риски при этом возрастают.

Горизонтальная или концентрическая диверсификация представляет собой расширение деятельности предприятия в отношении традиционных для него потребителей с использованием имеющихся каналов и технологий сбыта товаров. Подобная практика используется и крупными, и малыми предприятиями. Причем достаточно широко применяется внутренняя горизонтальная диверсификация, поскольку она облегчает использование навыков и ресурсов при освоении нового вида деятельности.

В случае вертикальной диверсификации предприятие распространяет свою деятельность на предыдущие или последующие стадии производства или распределения. При этом достигаются следующие цели:

стабильность снабжения предприятия необходимыми материальными ресурсами;
налаживание надежной системы сбыта;
рост экономии за счет интенсификации производства.

Необходимо отметить, что до начала 80-х годов вертикальной диверсификации придерживались, главным образом, крупные предприятия, которые опирались на принципы массового производства, организация которого наиболее эффективна тогда, когда взаимозависимая деятельность построена таким образом, что последовательные операции могут осуществляться без остановки или изменения процесса.

Эта модель поддерживает инвестиции в узкоспециализированные направления деятельности предприятия, которые связаны между собой прочными передаточными механизмами. Причем основные издержки при реализации такой модели диверсификации связаны с разработкой и обслуживанием систем управления производством. Появление новых информационных технологий, например, программы Flexible Manufacturing (FMS) изменило эту ситуацию с издержками. В результате чего в ряде крупных предприятий произошло смещение направления процесса аккумулирования активов в сторону концентрации их деятельности вокруг основных знаний (нематериальных активов). Вследствие такого смещения в течение последних двадцати лет произошли структурные сокращения ряда вертикальных диверсифицированных крупных предприятий, и начался активный процесс их трансформации в сетевые союзы поставщиков, дистрибьюторов и конкурентов. Причем такие предприятия трансформировались в малые сетевые предприятия, которые концентрируют свое внимание на ключевых технологиях и целях.

К числу других причин отмеченных выше структурных сокращений следует отнести сдвиг экономик ряда стран в направлении сферы услуг.

Изменения приоритетов развития сфер экономики способствовали, с одной стороны, передаче предприятиями части функций внутрифирменных услуг другим, как правило, малым предприятиям. С другой стороны, поскольку эффект масштаба деятельности в сфере услуг часто невысок, диверсификация малых предприятий с целью компенсации ограниченности подобного эффекта стала неизбежной.

Рост привлекательности для малых предприятий интеграции в сетевые организационные структуры, на наш взгляд, позволяет выделить новый вид диверсификации – сетевой. Его сущность, безусловно, логистическая.

Анализ научных трудов ряда авторов подтверждает то обстоятельство, что они в большей мере связывают логистическую диверсификацию предприятий с их интеграцией в логистические цепи. Между тем механизм возникновения риска в деятельности таких предприятий будет несколько иной, нежели в случае их сетевой диверсификации. Следует сказать, что в целом при диверсификации предприятий могут быть задействованы все традиционные способы снижения рисков:

отказ от риска;
разделение рисков;
передача риска;
распределение рисков.

Отказ от риска является обычной практикой диверсифицированных предприятий и реализуется путем прекращения неперспективных видов деятельности. Подобный подход приобрел широкий размах в отечественной экономике после финансового кризиса 1998 года. Разделение риска как один из способов его снижения свойственно эффективным предприятиям и на практике сводится к выделению самостоятельных подразделений из числа своих структурных единиц при освоении новых видов деятельности. Передача риска происходит при формировании холдинговых организационных структур в процессе передачи права владения акциями дочерних предприятий материнской компании.

Распределение рисков представляет собой базовую модель минимизации риска при диверсификации предприятий. Многообразие применяемых в хозяйственной практике предприятий методов управления распределением рисков можно разделить на три типа:

1 – метод, основанный на «портфельной теории»;
2 метод балансирования набором видом деятельности с различными жизненными циклами;
3 – метод диссипации риска.

Сущность первого метода управления распределением рисков имеет статистический характер.

В основе второго метода лежит механизм осуществления изменений в наборе видов деятельности предприятия, исходя из соответствующих фаз их жизненных циклов. Третий метод представляет собой наиболее гибкий инструмент управления. Один из основных методов диссипации заключается в распределении общего риска путем объединения предприятий. При этом максимальный эффект диссипации, иначе говоря рассеивания риска, достигается в сетевых организационных структурах, в которых риск распределяется равномерно.

По нашему мнению, при диверсификации предприятий с ориентацией на вхождение в логистические цепи реализуются два способа снижения рисков: их передача и распределение. Такие предприятия передают права на внешнее логистическое управление головным предприятиям логистических цепей. При этом, соответственно, они передают и риски.

Надо учитывать тот факт, что в логистических цепях на уровне материального потока проявляется эффект взаимного усиления связей одного участника цепи с другим. Подобный эффект определяется термином «логистическая синергия». Проблема заключается в том, что синергия может быть, в том числе, отрицательной. Это, во-первых, означает, что участникам логистической цепи присущи различные по величине синергетические риски, в основе которых лежит вероятность невыполнения поставщиками договорных обязательств. Во-вторых, величина синергетического риска возрастает от предприятия к предприятию по направлению к стоку логистической цепи. Таким образом, одним из индикаторов привлекательности логистической диверсификации предприятий является выигрышная структура логистической цепи.

Логистическая диверсификация предприятий обусловливает расширение набора логистических цепей, в функционировании которых они принимают участие. Причем риски предприятий распределяются между такими цепями. Если последние не увязаны в сеть, то распределение рисков возможно как на основе «портфельной теории», так и путем балансирования логистическими цепями с различными жизненными циклами. Подобная практика, на наш взгляд, доступна преимущественно крупным предприятиям.

Когда диверсификация придает предприятиям статус узла логистической сети, включается механизм диссипации риска. Такой вариант логистической диверсификации предприятий обеспечивает предельное снижение их рисков и поэтому наиболее предпочтителен для малых предприятий. При этом эффект диссипации достигается при участии предприятий в функционировании минимум двух логистических цепей, что открывает реальные перспективы рассматриваемой диверсификации для малых предприятий.

Резюмируя изложенное, следует заключить, что логистическая диверсификация представляет собой процесс увеличения разнообразия деятельности предприятия с целью максимального использования внутренних и внешних логистических ресурсов.

Диверсификация производства

Диверсификация экономической деятельности – это расширение активности крупных фирм, объединений, предприятий и целых отраслей за рамки основного бизнеса, под которым понимается производство товаров и услуг, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению с другими видами продукции. Диверсификация – в широком смысле – стратегическая ориентация на создание многопрофильного производства. Данная форма организации является важнейшей составной частью современной рыночной экономики, оказывающая существенное воздействие на систему разделения труда, конкуренцию, эффективность производства.

Границы диверсификации весьма подвижны. Чем больше направлений деятельности у предприятий, тем выше уровень диверсификации.

Диверсификация означает как корректировку основной деятельности фирмы, так и существенную переориентацию ее стратегии. Первое направление называется узкоспекторной диверсификацией, второе – широкоспекторной диверсификацией, т.е. не связанной с основным производством.

Уровень диверсификации измеряется двумя показателями: идентификацией числа отраслей или номенклатуры товаров и услуг, охватываемых деятельностью фирмы, а также соотношением основного и диверсифицированного производства.

Диверсификация стимулируется стремлением фирм в условиях конкуренции упрочить свое положение на рынке, своевременно реагировать на изменение рыночной конъюнктуры.

К наиболее общим формам диверсификации, получившим широкое развитие в промышленности, относятся концентрическая и конгломеративная (создание общих компаний). Концетрическая диверсификация обычно осуществляется либо за счет создания технологий и производства для изготовления продукции, относящейся к профилю других отраслей, на основе внутрифирменных научных исследований и разработок или за счет приобретения технологий и производства других отраслей, необходимых для обеспечения полного цикла изготовления продукции. Конгломеративная диверсификация – путем приобретения рентабельных предприятий и фирм в различных отраслях. Несмотря на то, что эти формы дополняют друг друга, реальное увеличение продукции связано лишь с концентрической диверсификацией, покупка же существующих предприятий представляет собой только перераспределение имеющихся капиталов.

Поиск направлений диверсификации производства для предприятий отечественной экономики является актуальным. Необходимость приспособления к новым экономическим условиям объективно заставляет искать наиболее выгодные сферы приложения созданного производственного потенциала, кроме того, в условиях перехода к рыночным отношениям в нашей стране диверсификация способствует переливу капитала и преодолению монопольной структуры производства, формированию необходимой для рынка конкурентной среды.

Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть:

стремление обеспечить себе устойчивое финансовое положение за счет выпуска более рентабельной продукции;
стремление проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли; уменьшение риска не получения прибыли.

В настоящее время большинство зарубежных концернов (JВМ, Сосасоlа и др.) широко диверсифицированные предприятия.

Основная опасность для стратегии диверсификации заключается в распылении сил, поэтому ее могут проводить крупные организации, обладающие большим потенциалом.

Диверсификация портфеля

Диверсификация инвестиций — вид инвестиционной стратегии, связанной с расширением или изменением инвестиционной деятельности.

Портфели ценных бумаг, построенные по принципу диверсификации, предполагают комбинацию из достаточно большого количества ценных бумаг с разнонаправленной динамикой движения курсовой стоимости (дохода). Такая диверсификация может носить отраслевой или региональный характер, а также проводиться по различным эмитентам. Диверсификация, призванная снизить инвестиционные риски при обеспечении максимальной доходности, основана на различиях в колебаниях доходов и курсовой стоимости ценных бумаг.

Специфический (несистематический) риск возникает под воздействием уникальных, специфических для отдельной компании или отрасли факторов и влияет на доходы отдельных ценных бумаг. Поэтому специфический риск может быть сокращен путем диверсификации, т.е. распределения инвестиций между ценными бумагами, по-разному реагирующих на экономические события различных компаний или отраслей.

Диверсификация — сознательное комбинирование инвестиционных объектов, при котором достигается не просто их разнообразие, но и определенная взаимосвязь между доходностью и риском.

По портфелю, состоящему из различных групп акций, диверсификация сокращает риск по отдельным группам акций, но, как правило, не может устранить его полностью. Для того чтобы максимально использовать возможности диверсификации для сокращения риска по портфелю инвестиций, необходимо включать в него и другие финансовые инструменты, например, облигации, золото, а также недвижимость.

В портфельной теории существует несколько подходов к диверсификации инвестиционных портфелей.

Традиционный подход к диверсификации («наивная» диверсификация, или «финансовое декорирование») состоит в том, что инвестор вкладывает средства в некоторое количество активов и надеется, что вариация ожидаемой доходности портфеля будет невелика. Например, такая диверсификация предусматривает владение различными видами ценных бумаг (акции, облигации), ценными бумагами отдельных предприятий, компаний различных отраслей. Такой подход может привести к выводу, что лучшей диверсификацией является вложение средств в как можно большее количество ценных бумаг различных компаний. Однако практикой доказано, что максимальное сокращение риска достижимо, если в портфеле имеется 10—15 различных ценных бумаг, при этом достигается достаточный уровень диверсификации без значительного увеличения издержек портфеля. Дальнейшее увеличение состава портфеля нецелесообразно, так как возникает эффект излишней диверсификации, которая может привести к таким отрицательным результатам, как:

— невозможность качественного портфельного управления;
— покупка недостаточно надежных, доходных, ликвидных ценных бумаг;
— рост издержек, связанных с подбором ценных бумаг (расходы на предварительный анализ, консалтинг и т.д.);
— высокие издержки при покупке небольших партий ценных бумаг и т.д.

Меньшее количество ценных бумаг в портфеле приводит к повышенному риску за счет роста вероятности одновременного отклонения инвестиционных качеств ценных бумаг в сторону снижения.

В соответствии с современной портфельной теорией результаты простой диверсификации и диверсификации по отраслям, предприятиям, регионам и так далее по существу тождественны.

Эффект излишней диверсификации характеризуется превышением темпов прироста издержек по ее осуществлению над темпами прироста доходности портфеля.

Стратегия диверсификации

После принятия решения о диверсификации следует выбрать один из нескольких альтернативных путей. Существует множество различных стратегических подходов. Стратегии вертикальной интеграции могут участвовать в этом процессе в зависимости от степени, с которой интеграция вперед или назад укрепляет конкурентную позицию первой компании или помогает ей сохранить уже имеющуюся конкурентоспособность. Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, необходимо принять решение о том, как она будет осуществлена: с родственными видами бизнеса, с неродственными или при сочетании этих двух случаев. После осуществления диверсификации задача руководства будет заключаться в определении того, каким образом управлять видами бизнеса, в которые компания сделала капиталовложения.

Выделяют следующие виды диверсификации (первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние – стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний).

Стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие

Вход в новый бизнес может иметь одну из трех форм: приобретение, создание новой компании внутри старой и совместное предприятие. Приобретение ужё существующего бизнеса — это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром выходе на целевой рынок. В то же время этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость: приобретения технологического опыта установления взаимоотношений с поставщиками: достижения такой величины, которая позволила бы повысить эффективность и добиться удельных затрат на единицу продукции, соответствующих показателям конкурентов, осуществления значительных затрат на рекламу и продвижение продукции для приобретения известности на рынке, признания продукции и обеспечения необходимого объема сбыта.

Однако нахождение именно той компании, которую следует приобрести, часто оказывается очень трудной задачей. Серьезная дилемма, встающая перед компанией, намеревающейся совершить покупку, заключается в выборе между успешной, но дорогостоящей компанией, и едва выживающей, но дешевой компанией. Если покупатель мало знает о другой отрасли, но обладает солидным капиталом, то для него лучшим выбором будет приобретение надежных фирм с хорошими позициями на рынке, если, конечно, цена не окажется неразумно высокой. Однако если покупатель видит перспективные пути преобразования слабой фирмы в сильную, имеет для этого деньги, ноу-хау и терпение, то слабая компания может оказаться лучшим объектом для долгосроч-ных инвестиций.

Создание новой компании для выхода на рынки новой отрасли наиболее благоприятно, когда:

— имеется достаточно времени для полного ввода ее в действие;
— действующие на рынке компании, скорее всего, будут слабо и неэффективно реагировать на попытки новичка расколоть рынок;
— такой выход на рынок требует меньших затрат, чем приобретение компании;
— компания уже имеет все или большую часть тех знаний и опыта, которые нужны для эффективной конкуренции;
— создание новых производственных мощностей не окажет отрицательного влияния на баланс спроса и предложения в отрасли;
— в целевой отрасли имеется множество относительно мелких фирм, и поэтому новой компании не будут непосредственно противостоять крупные и более сильные соперники.

Совместные предприятия являются удобным способом получения доступа к новым бизнесам, по крайней мере, в ситуациях трех типов. Во-первых, совместные предприятия — это хорошая организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград. Однако в таких совместных предприятиях часто возникают трудные вопросы, а именно: как разделить работу между партнерами и кто должен осуществлять эффективное управление. Конфликты между иностранными и местными партнерами могут возникать, когда неизвестно следующее: нужно ли использовать местные сырьевые материалы или лучше ввозить иностранные, какую часть продукции следует экспортировать, чему должны соответствовать технологические процессы — стандартам иностранной компании или местным нормам, кто будет иметь контроль над потоками денежных средств и как лучше распределять прибыли.

Стратегии родственной диверсификации

При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности: диверсификация в родственные и неродственные нынешнему основному бизнесу компании отрасли. Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным «стратегическим соответствием». Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные, производственные циклы, из чего следуют важные возможности для:

• переноса квалификации и опыта с одного бизнеса на другой;
• совмещение родственных подразделений отдельных бизнесов с целью снижения издержек.

Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга.

Отношения стратегического соответствия могут создать возможности для обмена технологиями, создания общего «банка» рабочей квалификации и общих профессиональных требований, использования общих поставщиков и источников сырья, совместного изготовления деталей и комплектующих изделий, использования аналогичных производственных методов и управленческого ноу-хау, применения одинаковых видов маркетинга и общих систем сбыта, привлечения одних и тех же оптовых и розничных дилеров, совместного ведения послепродажного обслуживания или получения преимуществ и синергетического эффекта от общей торговой марки. Соответствие или родственность могут проявиться в любой точке цепи издержек. Отношения стратегического соответствия важны потому, что они предоставляют возможности для снижения затрат, переноса технологии или производственного опыта, дополнительной дифференциации или получения преимуществ от использования торговой марки. Все перечисленное создает пути для приобретения конкурентного преимущества над соперниками, которые не осуществили диверсификации вообще или провели ее так, что не смогли получить доступа к преимуществам стратегического соответствия.

Очевидно, что родственная диверсификация обладает значительной привлекательностью. Она позволяет сохранить единство бизнеса, получить конкурентное преимущество от переноса опыта и квалификации, диверсифицировать риск инвестора на более широкой предпринимательской базе.

Диверсификация в такой бизнес, технологии, производственные мощности, функциональные службы и каналы распределения которого могут использоваться совместно, способна привести к снижению издержек благодаря эффекту масштаба. Эффект масштаба всегда имеет место там, где работа двух или нескольких бизнесов при централизованном управлении требует меньших издержек, чем при независимой работе этих бизнесов. Соответствие родственных рынков. Из стратегического соответствия родственных рынков вытекают различные возможности экономии затрат (или эффекты масштаба): использование единой сбытовой службы для всех родственных продуктов вместо отдельных сбытовых служб для каждого бизнеса, пропаганда родственных изделий в одних рекламных объявлениях или печатных материалах, применение общей торговой марки, координация отгрузки и доставки, объединение послепродажного обслуживания и ремонта, координация процессов оформления заказов и выписки счетов, проведение общих рекламных мероприятий (распространение зачетных купонов, бесплатных и пробных образцов, введение специальных сезонных цен и т.д.) и комбинирование дилерских сетей. Такое стратегическое соответствие родственных рынков обычно позволяет компании сэкономить на стоимости маркетинга, продаж и распределения.

Производственное соответствие. Различные бизнесы обладают производственным соответствием, когда создается потенциал для совместного использования мощностей или квалификации либо обмена ими при приобретении материалов, осуществлении научных исследований и разработок, освоении новой технологии, производстве деталей, окончательной сборке изделий или выполнении функций административной поддержки. Управленческое соответствие. Этот тип соответствия возникает, когда работа различных видов бизнеса связана с приблизительно одинаковыми предпринимательскими, административными и производственными проблемами, что позволяет переносить управленческое ноу-хау с одного бизнеса на другой. Такой перенос управленческого опыта может осуществляться в любой точке цепи издержек.

Стратегии неродственной диверсификации

Несмотря на преимущества стратегического соответствия, связанные с родственной диверсификацией, многие компании выбирают стратегии неродственной диверси-фикации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Обычно руководители корпораций отбирают компании-кандидаты по следующим критериям.

1. Отвечает ли бизнес задачам корпорации, с точки зрения прибыльности и дохода на инвестицию?
2. Потребует ли новый бизнес значительных вливаний капитала для замены основных фондов, их увеличения и обеспечения оборотными средствами?
3. Имеет ли бизнес в своей отрасли значительный потенциал роста?
4. Достаточно ли велик бизнес, чтобы вносить заметный вклад в результаты работы материнской компании?
5. Достаточен ли его потенциал для того, чтобы решить проблемы, которые могут возникнуть в результате трудовых конфликтов или неблагоприятных решений правительства относительно безопасности продукции или охраны окружающей среды?
6. Какова защищенность отрасли в случае спада, инфляции, ввода высоких учетных ставок или изменения политики правительства?

Иногда компании, использующие стратегии неродственной диверсификации, концентрируют свое внимание на таких компаниях — кандидатах на приобретение, которые предлагают возможности быстрого достижения финансовой выгоды из-за их «особого положения». Три типа бизнесов могут представлять интерес с этой точки зрения.

1. Компании, активы которых недооценены. Возможности заключаются в приобретении таких компаний по цене ниже рыночной и получении финансового выигрыша при перепродаже активов и бизнеса по цене, превышающей затраты на покупку.
2. Компании, испытывающие финансовый голод. Такие бизнесы часто можно купить по низкой цене, перестроить их работу с помощью финансовых ресурсов и управленческих возможностей материнской компании, а затем либо использовать в качестве долгосрочной инвестиции в портфеле покупателя (благодаря высоким прибылям и потенциалу потоков денежных средств), либо продать с прибылью (благодаря более высокой привлекательности).
3. Компании, имеющие хорошие перспективы, но испытывающие дефицит капиталовложений. Бедные фондами, но богатые возможностями компании обычно бывают самой желанной добычей для мощных в финансовом отношении и ищущих новые возможности компаний.

Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, часто называют конгломератами, потому что в их диверсификационной структуре отсутствует стратегическое направление, и потому что их предпринимательские интересы охватывают широкий диапазон различных отраслей экономики.

Неродственная, или конгломератная, диверсификация обладает привлекательностью с нескольких финансовых точек зрения:

1. Предпринимательский риск распределен по нескольким различным отраслям, что делает компанию менее зависимой от одного бизнеса. Хотя то же самое можно сказать о родственной диверсификации, неродственная диверсификация исключает препятствия при решении вопроса о том, как распределить риск. В пользу этого подхода свидетельствует также утверждение о том, что неродственная диверсификация является наилучшим способом распыления финансового риска, так как инвестиции компании могут быть распределены в диапазоне более разнообразных и совершенно различных бизнесов.
2. Финансовые ресурсы могут быть инвестированы в любые отрасли, предлагающие наилучшие перспективы прибыли. Потоки денежных средств от бизнесов с меньшими перспективами прибыли могут использоваться для приобретения и расширения бизнесов с высоким потенциалом роста и прибыли. Таким образом, финансовые ресурсы корпорации могут использоваться с максимальной эффективностью.
3. Прибыльность компании станет в некоторой степени стабильнее, поскольку тяжелые времена в одной отрасли могут быть частично компенсированы хорошими временами в другой. Идеальным является случай, когда циклические спады у одних бизнесов уравновешиваются циклическими подъемами у других бизнесов, в которые диверсифицировалась компания.
4. Насколько проницательными окажутся руководители компании при поиске и выявлении дешевых компаний с большим скрытым потенциалом прибыли, настолько и увеличится биржевая стоимость акций.

Хотя вход в неродственную отрасль часто сопровождается проведением испытаний с помощью тестов на привлекательность и стоимость входа (и даже иногда тестов на улучшение), стратегия неродственной диверсификации имеет и недостатки, Ахиллесовой пятой конгломератной диверсификации является большая ответственность, которая ложится на высшее руководство корпорации при принятии решений относительно работы принципиально отличного бизнеса в принципиально отличных отрасли и конкурентной окружающей среде. Чем большее число бизнесов собрано в компании и чем больше они отличаются друг от друга, тем труднее высшему руководству корпорации контролировать каждый филиал и четко определять его проблемы, давать реальную оценку при определении привлекательности того или иного бизнеса и его конкурентной окружающей среды, определять объем и характер стратегических действий и планов, предлагаемых руководителями, работающими на уровне бизнеса.

При широкой диверсификации руководители корпорации должны быть достаточно компетентными и проницательными для того, чтобы:

• отличить хорошее приобретение от плохого;
• выбрать грамотных руководителей для управления каждым из многочисленных бизнесов;
• увидеть правильное решение в главных стратегических предложениях руководителей бизнеса;
• знать, что делать, когда бизнес начал спотыкаться.

Хотя в теории неродственной диверсификации считается, что она обладает потенциалом для повышения стабильности объемов продаж и прибыли в процессе движения компании вдоль экономического цикла, на практике все попытки противоциклической диверсификации закончились неудачей. Немногие из привлекательных отраслей имеют противоположные циклы. На подавляющее большинство бизнесов оказывают одинаковое влияние и хорошие, и плохие времена. Не существует убедительных свидетельств того, что совокупные прибыли широко диверсифицированных компаний являются более стабильными или в меньшей степени подвержены отрицательному влиянию в периоды спадов и кризисов, чем прибыли менее диверсифицированных компаний.

Несмотря на эти недостатки, неродственная диверсификация может в некоторых случаях стать желательной стратегией для корпорации. Ее, конечно, следует рассмотреть в ситуации, когда компания нуждается в уходе из опасной или непривлекательной отрасли, но не может переместиться в смежную отрасль. Доводы в пользу чистой диверсификации определяются в некоторой степени также сильным желанием акционеров инвестировать в несколько неродственных областей вместо инвестирования в родственные. В противном случае аргументация в пользу неродственной диверсификации зависит в каждом конкретном случае от перспектив финансового успеха.

Основная проблема неродственной диверсификации заключается в вопросе, насколько «широко следует забрасывать невод» при формировании предпринимательского портфеля. Другими словами, сколько неродственных бизнесов должен включать в себя корпоративный портфель – много или мало? Каким числом диверсифицированных бизнесов руководители корпорации смогут успешно управлять? Эффективным способом решения задачи определения степени диверсификации являются ответы на два вопроса: «Какая минимальная диверсификация позволит достигнуть приемлемого роста и прибыльности?», и «При какой максимальной диверсификации корпорация будет оставаться управляемой с учетом повысившейся сложности?». Оптимальная величина диверсификации обычно располагается между этими двумя крайностями.

Неродственная диверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции, в то время как родственная диверсификация — принципиальным стратегическим подходом. Родственная диверсификация представляет собой стратегический подход для создания рыночной стоимости акции, потому что она предполагает использование связей между структурами различных бизнесов для снижения издержек, обмена знаниями и технологическим опытом, а также получения других стратегических выгод. Цель заключается в преобразовании стратегических соответствий всех входящих в корпорацию бизнесов в дополнительное конкурентное преимущество, превосходящее ту его величину, которая могла бы быть достигнута и тогда, когда бизнесы работали бы независимо друг от друга. Дополнительное конкурентное преимущество, которое компания получает в результате родственной диверсификации, является источником создания рыночной стоимости акции.

Стратегии исключения и ликвидации

Даже самая продуманная стратегия диверсификации может привести к приобретению бизнеса, который со временем покажет себя просто неработоспособным. Несоответствие или частичное соответствие не может быть полностью устранено, потому что невозможно точно предсказать, какие последствия вызовет вступление в новый бизнес. Кроме того, с течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса. Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными. При неудовлетворительной работе какого-либо бизнеса обязательно возникает вопрос, продолжать работу в этой отрасли или уйти из нее. Может оказаться и так, что некоторые бизнесы, несмотря на их хорошее финансовое положение, не могут так работать с другими бизнесами компании, как это первоначально предполагалось.

Когда определенный бизнес теряет свою привлекательность, наиболее рациональным решением является его продажа. Обычно от таких бизнесов следует избавляться максимально быстро. Единственной причиной затяжки с решением этой проблемы может быть задача приведения бизнеса в наилучшее состояние для продажи. Чем больше бизнесов имеется в диверсифицированном портфеле компании, тем выше вероятность, что ей представится благоприятная возможность избавиться от тех из них, которые работают плохо («собак» и не имеющих стратегического соответствия). Самым полезным способом определения того, следует ли вообще избавляться от бизнеса, а если следует, то когда нужно это делать, является ответ на вопрос: «Если бы в настоящее время у нас не было этого бизнеса, то захотели бы мы диверсифицироваться в него сегодня?». Если ответ — «нет» или «скорее всего, нет», то необходимо рассмотреть вопрос о ликвидации бизнеса.

Ликвидация может быть осуществлена в одной из двух форм. Материнская корпорация может выделить бизнес в отдельную финансово и управленчески независимую компанию, в которой она может иметь свою долю собственности, а может и не иметь. Или материнская корпорация может продать бизнес как свою часть, но в этом случае необходимо найти покупателя. Как правило, к ликвидации бизнеса не следует подходить, отвечая на вопрос: «Кому мы можем всучить этот бизнес и сколько максимально мы надеемся получить за него?». Наоборот, гораздо правильнее спросить: «Организации какого типа этот бизнес подошел бы лучше всего, и в каких условиях это выглядело бы как хорошая идея?» Организация, для которой этот бизнес больше всего подходит, скорее всего, заплатит максимальную цену.

Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации

Стратегии перестройки, сокращения и реструктуризации портфеля используются, когда руководству необходимо «оздоровить» портфель. Тяжелое положение может быть результатом значительных убытков в одном или нескольких бизнесах, снижающих общие финансовые показатели корпорации, большого числа бизнесов в непривлекательных отраслях, спада в экономике, отрицательно сказывающегося на многих составных частях корпорации, чрезмерного давления долгов или неправильно осуществленных приобретений, не оправдавших ожиданий.

Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленных на превращение убыточных бизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию. Задача состоит в том, чтобы заставить всю компанию работать с прибылью путем решения проблем тех бизнесов, которые в наибольшей степени ответственны за снижение показателей. Стратегии перестройки наиболее приемлемы в ситуациях, когда причины плохой работы являются краткосрочными, испытывающие проблемы бизнесы находятся в привлекательных отраслях и ликвидация убыточных подразделений не имеет долгосрочного стратегического смысла.

Стратегии сокращения включают сужение диапазона диверсификации до меньшего числа бизнесов. Такая стратегия обычно реализуется, когда руководство корпорации решает, что она слишком широко диверсифицирована, и что необходимо сконцентрировать усилия на нескольких основных видах бизнеса. Иногда диверсифицированные компании проводят сокращение из-за того, что им в результате многолетних тщетных попыток так и не удается сделать прибыльными некоторые виды бизнеса, или из-за того, что они не обладают фондами, необходимыми для инвестирования во все их дочерние предприятия.

Стратегии реструктуризации портфеля включают радикальную перестройку состава портфеля и доли в нем бизнесов различных типов.

Реструктуризация портфеля бизнесов целесообразна при выполнении любого из перечисленных ниже условий:

• когда анализ стратегии показывает, что перспективы компании становятся неблагоприятными из-за того, что портфель содержит слишком много медленно растущих, затухающих или конкурентно слабых бизнесов;
• когда один или несколько основных бизнесов компании стали жертвой трудного времени;
• когда новый директор-распорядитель принимает решение об изменении направления деятельности компании;
• во время наплыва новых технологий и продукции, когда перетряска портфеля необходима для создания позиции в потенциально крупной новой отрасли;
• когда компания имеет уникальную возможность приобретения столь крупного бизнеса, что это требует продажи нескольких старых бизнесов для финансирования этой покупки;
• когда главные бизнесы портфеля становятся все менее привлекательными и это требует перестройки портфеля для обеспечения долгосрочных перспектив корпорации.

Реструктуризация портфеля обычно включает как ликвидацию старых, так и создание новых бизнесов. Кандидатами на исключение становятся не только слабые или нестабильно работающие бизнесы либо те из них, которые находятся в непривлекательных отраслях, но и те, которые потеряли стратегическое соответствие (даже если они остаются прибыльными и работают в достаточно привлекательных отраслях). Многие широко диверсифицированные корпорации, разочарованные работой некоторых приобретенных ими бизнесов и испытывающие трудности в управлении множеством неродственных бизнесов, реструктуризируют свои портфели для сужения области основной деятельности. Ликвидируются бизнесы, не совместимые с новыми критериями родственной диверсификации, оставшиеся перегруппировываются и нацеливаются на получение максимальных выгод от стратегического соответствия, а новые приобретения делаются с целью укрепления позиций материнской компании в той отрасли, на которую предполагается сделать особый упор.

Стратегии многонациональной диверсификации (комбинированные стратегии диверсификации)

Описанные выше подходы к диверсификации не являются взаимоисключающими. Они могут использоваться в сочетании друг с другом или в различной последовательности, что позволяет компании наилучшим образом приспособить свою стратегию диверсификации к тем уникальным условиям, в которых она находится.

Наиболее часто встречающиеся портфели бизнесов, создаваемые реализацией стратегии диверсификации.

1. Предприятие с одним главным бизнесом, обеспечивающим основную часть его объема продаж, и умеренно диверсифицированный портфель родственных или неродственных бизнесов (обеспечивающий одну треть или менее общего объема продаж корпорации).
2. Узко диверсифицированное предприятие, имеющее несколько (от двух до пяти) основных родственных бизнесов.
3. Широко диверсифицированное предприятие, состоящее из множества в основном родственных бизнесов.
4. Узко диверсифицированное предприятие, имеющее несколько (от двух до пяти) основных неродственных бизнесов.
5. Широко диверсифицированное предприятие, состоящее из множества в основном неродственных бизнесов.
6. Многоотраслевое предприятие, диверсифицированное в неродственные отрасли, портфель каждой из которых состоит из родственных бизнесов, т.е. имеет место несколько неродственных групп родственных бизнесов.

В любом случае географические рынки каждого отдельного бизнеса, входящего в общий портфель, могут быть местными, региональными, национальными или глобальными. Таким образом, компания может в одном бизнесе конкурировать на местном рынке, в другом — на национальном, а в остальных — на глобальном.

Диверсификация экономики

Высшим руководством страны много лет регулярно отдаются поручения по преодолению существующей сырьевой зависимости, принимаются различные стратегии, программы и проекты, и формально Казахстан давно встал на рельсы диверсификации экономики и индустриально-инновационного развития. Однако параметры, заложенные в этих стратегиях и программах, оказываются необоснованными, а институты, созданные для их реализации, недееспособными.

Так, в 2009 году была завершена реализация 10-летнего Стратегического плана развития, согласно которому планировалось сформировать конкурентоспособный (на внутреннем и внешнем рынках) индустриальный комплекс страны. Намеревались создать и эффективный, технологически обновленный транспортный комплекс. Увы, практически ничего реализовано не было, многие актуальные проблемы обрели хронический характер и по-прежнему остры. Не дали системного эффекта особые экономические зоны, и технопарки. Структура экономики Казахстана не только сохранила, но и усилила свою сырьевую направленность.

Поспешная приватизация, неэффективное управление и отсутствие инвестиций в модернизацию привели к тому, что фактически исчезла легкая промышленность (ее доля в общем объеме производства с более 15% в 1990 году к 2020 году снизилась до 0,6%), не играет заметной роли в экономике страны машиностроительный комплекс (его доля сократилась с 16% до менее 3%). Из почти тысячи предприятий комплекса осталось немногим более ста. Причем действующие и планируемые инвестиционные проекты в этой отрасли представлены в основном «отверточными» производствами: сборка из импортных комплектующих локомотивов, автомобилей, комбайнов, тракторов, автобусов, строительной техники.

Только за истекшие 10-летие в структуре ВВП доля горнодобывающей промышленности увеличилась почти в два раза – с 11,4 до 20,7%, а доля обрабатывающей сократилась с 16,5 до 11,5%. При этом объем производства добывающей промышленности вырос в 48 раз, а обрабатывающей — в 7,6.

Причина неудач в том, что программы разрабатываются без научного обоснования, без концептуального видения перспектив развития отраслей. Вместо единой промышленной и структурно-инвестиционной политики существует набор отдельных, мало связанных между собой программ и проектов. Механизма трансформации доходов от нефтедобычи в развитие несырьевых отраслей как не было, так и нет. В итоге доходы от реализации нефти, металлов и прочего экспорта остаются за пределами Казахстана или вывозятся в виде прибыли.

Кроме того, для развития и диверсификации экономики республики необходима реализация множества бизнес-проектов различного масштаба. Однако многие чиновники, преследуя собственные интересы, рассматривают реализацию госпрограмм исключительно как источник личного дохода и потому им выгоднее поддерживать проекты-гиганты: и отчитаться легче, и средства, которые в них крутятся «распилить» проще.

В итоге экономика лишилась практически всего, созданного в советское время высокотехнологичного сектора. И это понятно. Сырьевые компании готовы вывозить сырье, но не вкладывать средства в проекты по его переработке на территории республики. С 1993 обрабатывающая промышленность привлекла лишь 1,6% от общего объема прямых иностранных инвестиций. К примеру, у корпорации «Казахмыс» производственные фонды изношены на 40 – 60%, но китайский кредит в 2,7 млрд. долларов вкладывается не в создание новых переделов, а в увеличение добычи сырья с последующим его экспортом.

Инновационная экономика – это не строительство нефте- и газопроводов (только укрепляющих каркас сырьевой экономики), а спрос на инновации. В 2020г. выпуск инновационной продукции в стране составил 1,2% от общего объема производства. Одной из причин этого является то, что разрушенная в 90-х годах система взаимодействия производства и науки по сей день не восстановлена. Между тем, в Программе инновационного развития страны ставится задача довести долю выпускаемой инновационной продукции до 10% от объема ВВП. Каким образом выйти на указанный показатель, имея на промышленных предприятиях страны лишь 13 организаций, выполняющих такие исследования и разработки, при отсутствии четких приоритетов развития инноваций и эффективной системы трансферта технологий, технической базы и квалифицированных специалистов, остается загадкой. Тем более что перечень большинства объектов, включенных в ГП ФИИР, трудно назвать инновационным, и они вряд ли способны радикально изменить сложившуюся структуру экономики.

Создание новых производств требует не только денег, но и комплекса сервисных услуг, которые предполагают использование дорог, электроэнергии, отопления, воды, газа, квалифицированных специалистов и т.д. Со всем этим большие проблемы. Таким образом, задача диверсификации экономики и увеличения доли несырьевого сектора в общем объеме производства и экспорта представляется достаточно сложной.

Для ее решения среднесрочная стратегия возрождения различных подотраслей обрабатывающей промышленности должна предусматривать сначала внедрение новейших зарубежных технологий с возможностью импорта оборудования, потом переход на его производство на собственных мощностях, а затем развитие уже отечественных приоритетных технологий.

Необходимо критически оценить эффективность принятых ранее стратегий и программ, переосмыслить эти стратегические документы, создать реальные инструменты для их реализации. Для полноценной увязки разрабатываемых ведомствами программ с приоритетами развития республики в целом и регионов в частности целесообразно формирование координирующего органа в составе Министерства экономического развития и торговли. Установить персональную ответственность чиновников за реализацию принятых госпрограмм.

Диверсификация экономики напрямую зависит от того, насколько эффективно расходуются бюджетные средства, «закачиваемые» в госпрограммы и проекты. Поэтому нужна реальная прозрачность расходования бюджетных средств ФНБ «Самрук-Казына» и жесткий контроль за его деятельностью.

Следует в полной мере использовать и даваемые Таможенным союзом и ЕЭП возможности для диверсификации казахстанской экономики. В частности, развивать конкуренцию для ухода от сырьевой направленности экономики. Сильная конкуренция на рынке будет вынуждать бизнес внедрять инновации.

Принимать и реализовывать инновационные программы должны не только компании с государственным участием, но и частные корпорации, которые следует «приучить» к направлению в исследования и разработки 3 – 5% их валового дохода. Для устранения технологической отсталости следует использовать применяемый в развитых странах механизм обновления основных фондов за счет лизинга. Однако по итогам последних двух лет рынок лизинга Казахстана сократился более чем вдвое.

Новые технологии – это не только «железо», это еще и люди с соответствующим профессиональным опытом, поэтому с целью выяснения потребностей в технических и рабочих кадрах в разрезе отраслей, профессий и регионов проводить постоянный мониторинг рынков труда. Главное в стране необходимо активно восстанавливать системную подготовку и переподготовку инженерно-технических кадров, способных обеспечивать высокий научно-технический уровень сложных производств.

Диверсификация бизнеса

Сегодня каждый второй предприниматель или собственник бизнеса стремится к новым точкам роста компании, увеличению оборотных средств. Эти желания за время кризиса усилились многократно. Тогда стало понятно: чтобы выжить – необходимо иметь несколько направлений в бизнесе, другими словами, надо его активно диверсифицировать.

С другой стороны, чтобы решиться на диверсификацию, стоит четко определиться со стратегией этого процесса, обозначив цели, привлекаемые ресурсы, возможные риски.

Плюсы и минусы диверсификации

Диверсификация может иметь два направления. Первое – это диверсификация производства, которая включает: расширение ассортимента, освоение новых видов производства и продукции, производимой фирмой, для повышения эффективности, увеличения прибыли, предотвращения банкротства. Второе – инвестирование денежных средств в разные виды активов: ценные бумаги и материальные активы с целью минимизации рисков.

Большинство компаний малого и среднего бизнеса идут по первому пути, пытаясь укрепить существующий бизнес. Важно до принятия решения понять все плюсы и минусы диверсификации.

Выделим основные преимущества диверсификации. Во-первых, она может помочь предприятию выжить в течение продолжительного времени. Во-вторых, она предоставляет предприятию возможность расширения ассортимента продукции (услуг). И, кроме того, диверсификация может обеспечить финансовую синергию и послужить эффективному использованию избытка ресурсов.

Однако есть у диверсификации и недостатки: для успеха необходима диверсификация в больших масштабах; работники могут не иметь достаточных знаний и опыта, чтобы эффективно управлять производством нового продукта; могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; и, наконец, диверсификация – это приростная стратегия, и для получения прибыли необходимо определенное время. Поэтому для оценки возможностей компании и рисков можно пригласить аудитора или специалиста, который бы дал независимую оценку готовности компании к диверсификации.

Ресурсы для диверсификации

Перед стартом собственнику нужно оценить собственные возможности и силы. Взвесить все трезво, так как зачастую бизнесмену кажется, что он сам сможет сдвинуть это дело, участвовать во всех проектах сразу. Как правило, это сделать очень сложно. Я знаю лишь несколько человек, которые могут сами вести несколько направлений бизнеса. Поэтому необходимо диверсифицировать, прежде всего, свои собственные приоритеты. Прежде всего, нужно адекватно делегировать свои полномочия и контроль результатов среди участников процесса и на основе этого уже подбирать исполнителей. Если вы для себя не решили эту задачу и вам кажется, что вы везде успеете, то результат, скорее всего, обречен на неудачу.

Также важно помнить, что диверсификация заключается в идее. Идеи должны быть разными. Но никак не подмена одного продукта другим, а расширение меню: например, сегодня мы были мясным рестораном, а завтра решили стать пиццерией. Вот если мы откроем разные рестораны: японский, итальянский, кейтеринг, – то это уже будет диверсификация.

Еще один важный момент – поиск средств. Все требует определенных ресурсов. И на сегодняшний день конкуренция настолько высокая, что диверсификацию лучше проводить на какие-то свободные средства.

Хотя есть альтернатива – диверсификация в кредит. Однако мой опыт всегда оказывался негативным, потому что ты можешь контролировать только тот процесс, за который ты отвечаешь сам. А это вопрос и ответственности, и рисков. Ты можешь рисковать только в том процессе, в котором сам находишься постоянно, держа руку на пульсе. Если же ты не управляешь этими процессами, то здесь уже все гораздо сложнее. Любой диверсифицированный проект содержит риск 50 на 50.

Кадры решают все

Диверсификация – сложный и ответственный проект компании. Поэтому важно, кто является локомотивом этого проекта, его командой. Многие считают, что в России очень тяжело диверсифицировать бизнес, так как не хватает грамотных и качественных топ-менеджеров, которым можно было бы делегировать узкие направления.

Совмещение топ-менеджера и владельца в одном лице, на мой взгляд, дает оптимальный результат. В другом случае, чем выше развитие компании, тем больше происходит разделение одного с другим. Собственники не готовы делиться своими полномочиями с топ-менеджерами, с другой стороны, для средней по масштабам компании топ-менеджеров найти сложно. Квалифицированные управленцы существуют в больших компаниях с вертикальной структурой. В небольших компаниях – самоделки, самоучки, они автономны и считают, что готовы заниматься бизнесом сами. Это достаточно инициативные люди, им тяжело найти язык с собственником предприятия. Разумеется, что никуда не деться без квалифицированных руководителей проектов, которые могут построить эффективную систему отчетности (столь необходимую для принятия решения о диверсификации и контроля за этим процессом) и понимают, что она является основной. Большинство топ-менеджеров ориентировано на организацию процесса, а на отчетность – нет. Она где-то за рамками, особенно если в компании есть финансовые институты, которые позволяют это отслеживать. Управленцы могут эту работу организовывать, но не хотят. Это принципиально неправильный подход, в том смысле, что у собственника нет никаких шансов выжить, ему придется разрываться между этими процессами. Поэтому надеяться на реальную диверсификацию становится сложнее. Если же говорить об экспатах, то с ними, как мне кажется, сложнее. Здесь уже идет речь о масштабах бизнеса. Где-то такой шаг эффективен, например, в ресторанном бизнесе, когда приглашают поваров, рестораторов. Там это получается. В рамках торговли, сервиса такие люди уже имеют свой бизнес, а те, которые имеют соответствующий опыт и навыки, обходятся компании достаточно дорого. Как правило, они ищут работу в гораздо более крупных организациях. Так что для небольших и средних компаний экспат чаще всего непозволительная роскошь.

Прежде чем начать процесс диверсификации, нужно обозначить цель. Определить, что компании даст этот вектор развития, какие ресурсы потребуются для достижения цели, сколько уйдет времени и потребуется ресурсов. Интересные исследования проводили французские экономисты. При выявлении логики диверсификации в промышленности Франции были обнаружено два измерения. Первое связано с характером стратегической цели: диверсификация может быть средством как защитным (заместить слабеющее направление), так и наступательным (захватить новые позиции). Второе измерение касается ожидаемых результатов: менеджеры могут рассчитывать либо на экономический успех (рост, повышение рентабельности), либо на большую структурную согласованность или дополнительность по отношению к текущей деятельности (эксплуатация ноу-хау). Пересечение этих измерений дает четыре обоснования диверсификации.

Рассмотрим эти четыре варианта подробно.

«Экспансия»: фирма стремится усилить свою деятельность (наступательная цель), полностью реализуя свое ноу-хау (согласованность). Этому варианту диверсификации следует, например, фирма «Саломон» (Salomon), мировой лидер по лыжным креплениям, которая пришла на рынок лыжной обуви, а затем и лыж, и клюшек для гольфа.

«Замена»: цель состоит в замещении вида деятельности, идущего на спад (оборонительная цель) при использовании кадровых ресурсов высокого уровня (согласованность). Такой стратегии следовала компания «Фраматом» (Framatome) в конце 70-х годов, когда наметилось сокращение рынка АЭС.

«Развертывание»: это наступательная стратегия, ориентированная на высокие экономические показатели. Ярким примером может послужить диверсификация фирмы

«Тайтинжер» (Taittinger) в сектор гостиниц высшего класса.

«Свертывание» – в сущности, оборонительная стратегия, направленная на поиск нового направления для роста. Такова была стратегия фирмы «Лафарг» (Lafarge), которая в связи со спадом в строительной промышленности пришла в сектор биотехнологии путем слияния с фирмой «Коппе» (Coppee). Данные логические основы дополняются двумя специальными подходами: диверсификацией с целью улучшения имиджа (логика имиджа) и с целью не упустить развитие новой перспективной технологии (логика окна).

Диверсификация для роста или результата?

Попробуем рассказать о диверсификации на примере конкретного направления – издательского бизнеса. Итак, основная проблема нашего бизнеса – его сезонность. Причем эта сезонность не недельного характера, не месячного, а годового. Цикл – один год, поэтому, естественно, существуют постоянные проблемы с содержанием основного процесса в течение года. Безусловно, не задумываться о каких-то дополнительных источниках дохода невозможно. Объемы компании становятся все больше и больше, соответственно, и растет объем затрат. Если компания небольшая, то процесс колебания финансовых результатов и необходимость диверсифицировать можно регулировать быстрее и проще. В такой необходимости можно выделить два аспекта. Первый – финансовый, который заставляет думать о диверсификации, потому что хочется получать либо больше, либо равномерный доход. В нашем случае хочется именно равномерного дохода. Безопасность бизнеса – это второй аспект, потому что, когда ты занимаешься каким-то одним делом, всегда есть риск, что данный тип бизнеса будет не интересен на рынке, и необходимы какие-то другие источники дохода. Поэтому большинство предпринимателей и ищут новые пути развития.

Мы пробовали разные направления. Они появлялись спонтанно и были сопутствующими нашему же бизнесу. Наша команда пыталась развить новые направления на базе уже существующего бизнеса, чтобы использовать имеющиеся человеческие ресурсы. Это были: производственное направление, рекламная и сувенирная полиграфия. Компания запускала и другие проекты, связанные с торговым развитием бренда: например, VIP-коллекции в виде кожаных аксессуаров и календари, но они априори имеют сезонную направленность, поэтому этот вектор не столь эффективен.

Все направления, на мой взгляд, разбивались об одно и то же, так как группа людей, которая занималась диверсификационными направлениями, осталась одна и та же. Новые проекты развивались на одной и той же базе. Клиентская база также осталась прежней. Клиенты нас воспринимают как продавцов ежедневников, а найти клиента, который бы приходил с другим запросом, за короткий период времени очень сложно. Если есть желание диверсифицировать бизнес, то, на мой взгляд, должна быть абсолютно новая группа людей, новое направление, которое не развивается в рамках существующего бизнеса. Это некий эволюционный рост, если у вас удачный бизнес либо регрессия. В нашем случае был эволюционный рост, который дал скачок компании: новый вид продукта, новое предложение на рынке. Скачок был и структурным, и эффективным – клиенты смотрели с другой стороны, что прибавляло весомость нашей компании, но не добавляло для компании диверсифицированного финансового результата.

Диверсификация на других рынках

Интересна история одной компании, которая попробовала диверсифицироваться не внутри своего рынка, а в других, остро конкурентных отраслях. Это компания Marriott, которая начинала с ресторанного бизнеса в Вашингтоне. Поскольку посетители обычно заказывали какие-то закуски в дорогу по пути в аэропорт, в Marriott было принято решение заняться общественным питанием в самолетах. После этого компания принялась обслуживать учреждения. Затем база клиентов Marriott была расширена за счет сети семейных ресторанов и участия в гостиничном бизнесе. Потом были открыты рестораны, закусочные бары и магазины в аэропортах, а также рестораны с изысканной кухней. Гостиничный бизнес Marriott был дополнен круизными судами, тематическими парками аттракционов, крупными туристическими агентствами, недорогими мотелями и центрами для пенсионеров.

Диверсификация в Marriott основывалась на большом опыте в сфере общественного питания и высоком качестве обслуживания клиентов. Кухни предприятия Marriott готовят пищу в соответствии с 6 тыс. стандартизированных рецептов по технологическим картам, и все услуги, предоставляемые в гостиницах, также стандартизированы и тщательно задокументированы в виде хорошо разработанных инструкций. Компания разделила большое количество видов деятельности по всем подразделениям. Система поставок и распределения в сфере питания состоит из девяти региональных центров по снабжению. В результате Marriott получает прибыль в этой сфере на 50% выше, чем любая другая компания, занятая в гостиничном бизнесе. В Marriott полностью интегрировано подразделение по операциям с недвижимостью, которое приобретает земли под застройку, проектирует и строит новые региональные предприятия.

Стратегию диверсификации в Marriott составляет баланс между поглощенными и новыми предприятиями. Новые бизнесы и небольшие приобретения используются для первоначального внедрения в новую сферу в зависимости от уровня благоприятных возможностей для разделения видов деятельности. Marriott постоянно расширяет географию своей деятельности, приобретая перспективные компании и избавляясь от подразделений с неудовлетворительными результатами работы. Так, Marriott отказалась от 36% как поглощенных, так и новых подразделений. Компания потерпела неудачи в диверсификации за счет дорогих ресторанов, круизных судов, тематических парков и крупных турагентств. В ресторанах с изысканной кухней было невозможно использовать стандартное меню, а в проведении круизов и организации аттракционов больше внимания уделяется развлечению клиентов, чем хорошо отлаженной схеме Marriott – дисциплинированному персоналу недорогих гостиниц и ресторанов. В сфере немассового отдыха компания не имела патентованных знаний и опыта, чтобы разделить деятельность, за счет которой можно было увеличить свою ценность. В итоге можно сказать, что диверсификация в Marriott прошла успешно в тех областях качества сервиса, знанием и опытом работы в которых компания обладала, и потерпела неудачу при попытке конкуренции в других рыночных сегментах.

Диверсификация деятельности

Одной из главных особенностей малого бизнеса является способность быстро адаптироваться к изменениям конъюнктуры рынка, оставляя невыгодные и занимая новые, перспективные рыночные ниши. Это обусловливается относительно ограниченным объемом выпуска и небольшой потребностью в ресурсах у малых предприятий, упрощенной структурой внутрифирменного управления, прямой зависимостью доходов работников от успешной реализации продукции предприятия. Однако в условиях развитой рыночной экономики конкретное МП, как правило, маневрирует в границах избранной специализации, улучшая качество, меняя ассортимент, реже — номенклатуру выпускаемой продукции и услуг. Изменение отраслевой структуры МБ происходит главным образом за счет интенсивного роста числа новых МП на перспективных рынках и сокращения числа действующих МП на сужающихся рынках.

Специфика российской переходной экономики заключается в том, что одной из основных, наиболее выигрышных стратегий адаптации МП к изменению условий хозяйствования становится перераспределение ресурсов фирмы между отдельными направлениями деятельности, Впервые к такому выводу, мы пришли, рассмотрев данные опроса 1628 руководителей МП, проведенного Институтом стратегического анализа и развития предпринимательства в 1994-1995 гг. Данные регионального исследования формирования частного бизнеса в России, проведенного Межведомственным аналитическим центром позволяют более детально изучить вопросы диверсификации деятельности МП, ее причины и направления, цели и финансово-экономические результаты.

Под диверсификацией мы понимаем любое изменение (увеличение, уменьшение) числа видов деятельности, трактуемых достаточно широко — как отрасль в классификации, принятой Госкомстатом РФ. В соответствии с этим критерием разобьем обследованные малые предприятия на две группы, включив в первую (группа «Д») предприятия, осуществлявшие диверсификацию, а во вторую (группа «Н») не осуществлявшие диверсификацию. Сравнительный анализ двух данных групп позволит нам оценить эффективность мер по переключению предприятий на иные виды деятельности.

Изменение вида деятельности может либо иметь целью наращивание потенциала фирмы, либо быть следствием негативных результатов ее функционирования. Есть основания считать, что к диверсификации как средству выхода из кризиса чаще прибегают неблагополучные промышленные предприятия, пытаясь обеспечить приток «живых» денег через переключение деятельности в непроизводственную сферу. В то же время предприятия, характеризующиеся устойчивым финансово-экономическим положением, расширяют зону своих интересов, осваивая производство как материальную основу стабильности бизнеса.

По результатам опроса, за последние два года процесс диверсификации затронул 44% от общего числа обследованных фирм. Интенсивность его в регионах различна. В Тульской области более половины МП не меняли направление деятельности. В Республике Удмуртия сменили специализацию 83% обследованных предприятий, что может свидетельствовать о неустойчивости экономической конъюнктуры в данном регионе. Однако такая цифра говорит и о благоприятных возможностях для диверсификации деятельности МП: наличии свободных рыночных ниш, беспрепятственном перераспределении ресурсов между отраслями. Для обследованных МП Иркутской области диверсификация деятельности не характерна, так как большинство из них — торговые фирмы, а «размывать» торговую деятельность сегодня большей частью неэффективно. Поэтому в дальнейшем ограничимся анализом ситуации в Тульской области и Удмуртии.

В большинстве случаев (88%) предприятия увеличивали число видов деятельности. Новой сферой их деятельности стали главным образом услуги (41%) и торговля (27%). В сторону производства «развернулись» 16% МП. Чаще, чем торговые, меняли виды деятельности производственные МП. Так, в Удмуртии из 23 производственных фирм только 3 не изменили специализацию.

В Тульской области созданы более благоприятные условия для развития малого предпринимательства, в том числе в промышленности. Это подтверждает динамика числа МП, их вклада в общий объем промышленного производства в регионе. В 1995 г. количество МП в России в целом сократилось на 2,2%, в Тульской области увеличилось на 5,3%. Темп прироста объема продукции, произведенной промышленными МП, в целом по РФ составил 192,2%, по Тульской области -210,3%. Возможно, это может служить объяснением того, что относительно меньшая доля предприятий данного региона сменила направления деятельности и большая — начала производственную деятельность.

В Удмуртии условия для развития малого предпринимательства менее благоприятны. Число МП за 1995 г. сократилось на 20,5%. Большинство опрошенных фирм переориентировалось в направлении торговли и услуг, «лидерами» здесь были промышленные предприятия. Учитывая некоторую консервативность мышления предпринимателей данного региона, можно предположить, что диверсификация для них — попытка уйти от реального банкротства.

Таким образом, экспансия МП в непроизводственную сферу подтверждает ее большую по сравнению с производственной привлекательность для бизнеса.

Возможность диверсификации определяется наличием свободных рыночных ниш, которые фирма способна занять. Основная доля товаров, услуг МП реализуется непосредственно в регионе — такова специфика малого бизнеса. (Однако некоторые предприятия из группы «Д» в Тульской области начинают ориентироваться на потребителей из других регионов.) Данные опроса показывают, что пока региональный рынок оставляет достаточный простор для смены видов деятельности, имеет свободные ниши.

Не наблюдается зависимости между диверсификацией и структурой потребителей товаров и услуг МП. Несколько выше доля государственных закупок у тульских предприятий из группы «Н». Здесь связь ясна: гарантированный сбыт «привязывает» к конкретной деятельности.

Обе группы предприятий действуют на одних и тех же рынках сбыта, но, тем не менее, их активность в области сбытовой политики существенно различается. В группе «Д» уделяют больше внимания, во-первых, маркетинговыем исследованиям, во-вторых, рекламной деятельности. В целом доля предприятий, не проводивших маркетинговые исследования, в 2,5 раза выше среди фирм группы «Н». В группе «Д» на 25% фирм налажена постоянная работа маркетинговой службы, и, напротив, предприятия группы «Н» в большинстве случаев (82%) проводят исследования рынка эпизодически и не имеют в штате специалистов соответствующего профиля.

Объем вложенных в рекламу средств также различается по выделенным группам «Д» и «Н». В группе «Д» рекламная деятельность характеризуется более высоким рейтингом среди направлений вложения финансовых средств. Такое превышение наблюдается в обоих регионах.

Возможность диверсификации определяется и уровнем конкуренции в регионе. И в Тульской области, и в Удмуртии оценка степени конкуренции выше по группе «Д» (44 и 33% против 29 и 22% соответственно). Таким образом, выход на новые рынки заставляет работать в условиях более жесткой конкуренции, что, кстати, свидетельствует о развитии конкурентной среды в российской экономике. Но данные опроса показывают, что окончательный раздел рынков пока не завершен, свободного рыночного пространства еще достаточно, а работа в условиях более жесткой конкуренции не обусловливает ухудшение результатов деятельности предприятия.

Финансовые аспекты диверсификации

Освоение нового вида деятельности требует от фирмы дополнительных производственных затрат на продвижение новой продукции на рынок. По данным опроса, в целом рейтинг инвестиций в оборудование и рекламную деятельность выше по группе «Д» (они следуют за приоритетным направлением вложений — пополнением оборотных средств). Предприятия группы «Н», кроме того, осуществляют вложения в ремонт занимаемых помещений.

Каковы источники финансирования предприятий? Здесь наблюдаются существенные различия: предприятия группы «Д» чаще обходятся собственными средствами, не нуждаются в привлеченных (более 33% по сравнению с 17% в группе «Н»). Если рассматривать только те МП, которые планируют привлечение средств, то и здесь политика предпринимателей двух групп также неодинакова. Предприятия группы «Д» больший упор делают на краткосрочный банковский кредит (47% против 36%), займы у предприятий-партнеров (32% против 18%) и инструменты фондового рынка (26% против 11%). Руководители фирм группы «Н» в основном ориентируются на государственное финансирование. 50% предприятий этой группы хотят получить краткосрочные и долгосрочные государственные кредиты (в 1,7 раза больше, чем в группе «Д»). Иными словами, предприниматели, стремящиеся осваивать новые рынки, проводят более самостоятельную финансовую политику, активно привлекая заемные средства.

Приведенные в таблице данные косвенно доказывают, что тульские МП группы «Д» находятся в более благоприятном финансовом положении, в то время как в Удмуртии финансовое положение фирм из группы «Д» по крайней мере не лучше, чем у остальных.

Тот факт, что значительной доле МП группы «Д» для осуществления планируемых инвестиций достаточно собственных средств, вызывает естественный интерес к источникам их происхождения, особенно сегодня, когда почти на всех предприятиях ощущается нехватка даже оборотных средств, обеспечивающих простое воспроизводство.

По результатам опроса, основной источник собственных средств на развитие — выведение бизнеса из-под налогообложения. Средняя по регионам доля сделок, не оформленных соответствующими договорами, в группе «Д» составляет 40,4%, в группе «Н»-32,3%. Такое превышение нельзя целиком объяснить тем, что новые виды деятельности — главным образом торговля и услуги — как бы подразумевают подобные действия.

Ведь в Иркутской области, где большая часть выборки — торговые МП, доля неоформленных сделок приблизительно равна 34%. Значит, диверсификация деятельности, требующая дополнительных вложений, стимулирует уход бизнеса «в тень», укрывательство доходов от налогообложения, что служит наиболее надежным источником аккумулирования денежных средств.

О том, что уход от налогообложения — основная забота руководителей МП группы «Д», косвенно свидетельствует и отмеченный респондентами дефицит специалистов по оптимизации налогообложения (50% в среднем по выборке).

Цели и задачи фирмы и их связь с диверсификацией

Главная целевая установка фирмы может быть диаметрально противоположной: от решения задач тактического плана, то есть обеспечения условий для выживания, до стратегического — создания условий для динамичного развития бизнеса. Какие же ближайшие цели ставят перед своими предприятиями их руководители? В целом по регионам большинство руководителей предприятий группы «Д» стремятся развивать свой бизнес. Задачи выживания решают лишь 15% респондентов. В группе «Н» эта цифра вдвое больше. Однако в регионах ситуации коренным образом разнятся.

В Тульской области пытаются выжить 15% фирм группы «Д» — в 2,4 раза меньше, чем в группе «Н». В 1,4 раза больше предприятий группы «Д» стремятся создать условия для динамичного развития. То есть подтверждается вывод о том, что диверсификация в этом регионе служит средством решения перспективных задач, а не используется для «латания дыр» в «пожарном» порядке.

В Удмуртии целевые установки предприятий группы «Д» скромнее, даже чем у предприятий группы «Н». Среди первых на решение задач по выживанию нацелены 13°о респондентов, на динамичное развитие -40°о, среди вторых соответственно — 0 и 50°о. Мы видим, что здесь диверсификация использовалась лишь в критическом случае, для выправления кризисной ситуации. Зачастую опоздание было непоправимым.

Достижение целей фирмы обеспечивается решением комплекса текущих задач, обусловливающих рост соответствующих финансово-экономических показателей. Какие же показатели предприниматели считают определяющими? Способствует ли диверсификация решению данных текущих задач?

В Тульской области предприниматели группы «Д» стремятся прежде всего максимизировать объем продаж (72% респондентов, практически столько же в группе «Н»), повысить свою долю продаж на рынке (64% респондентов, в 1,9 раза больше, чем по группе «Н»). Увеличить объем получаемой прибыли хотят лишь 33% респондентов первой группы -в 1,4 раза меньше, чем второй. Кроме того, среди руководителей МП группы «Д» в 1,6 раза больше тех, кто ставит задачу повышения технологического уровня производства и, что примечательно, нет таких, кто озабочен стабилизацией занятости, поддержанием стабильного дохода работников. В группе «Н» занятостью и доходом работников обеспокоены соответственно 29 и 42% руководителей МП. В целом тактика тульских предприятий группы «Д» характеризуется большей ориентацией на перспективу и поэтому в большей степени соответствует рыночным условиям.

В Удмуртии предприниматели группы «Д» на первое место ставят иные показатели и, прежде всего максимизацию прибыли (43% респондентов, столько же в группе «Н»). Число представителей группы «Д», желающих увеличить свою долю продаж на рынке, в 2,2 раза меньше, чем представителей группы «Н». 14% респондентов группы «Д» считают, что надо стабилизировать занятость и 25%- поддержать доход работников. К необходимости развивать технологию склоняются лишь 20% предпринимателей первой группы (в 1,8 раза меньше, чем второй).

Задачи, которые ставят перед собой руководители удмуртских МП группы «Д», если не взаимоисключающи, то достаточно противоречивы. Поэтому неудивительно, что результаты, достигнутые путем диверсификации, в Удмуртии значительно хуже, чем в Тульской области. 20% респондентов группы «Д» в этом регионе и сегодня нацелены на изменение сферы деятельности. Но для успеха им потребуется основательно пересмотреть свои стратегию и тактику, выбирать цели, более адекватные рыночным реалиям.

Финансово-экономические результаты диверсификации

Решает ли диверсификация финансово-экономические проблемы предприятия? Ответ на этот вопрос дает анализ данных о динамике показателей деятельности МП. Динамика основных показателей деятельности МП свидетельствует, что в Тульской области диверсификация представляет собой одно из направлений развития бизнеса и при ее планировании ставилась цель упрочения положения предприятий в долгосрочной перспективе. Это подтверждает оценка общего финансового состояния МП. В группе «Д» 33% респондентов считают, что оно улучшилось — в 2,5 раза больше, чем в группе «Н». Ухудшение отметили 25% респондентов первой группы — в 2 раза меньше, чем второй. Прогноз на перспективу аналогичен текущей оценке.

В Удмуртии влияние диверсификации на финансово-экономическое положение МП не столь позитивно. Из данных, приведенных в таблице 3, следует, что на некоторых предприятиях группы «Д» отмечалось уменьшение объема производства, чистой прибыли и выручки от реализации (13%, 6 и 12% соответственно), в то время как среди предприятий группы «Н» таких не было. Как следствие среди фирм группы «Д» ухудшение финансового положения предприятия отметили 19%, улучшение — 25%. В группе «Н» улучшило финансовое положение каждое второе предприятие, а ухудшивших не оказалось. Общее состояние предприятия оценили как хорошее в 1,5 раза меньше респондентов группы «Д». В прогнозах это соотношение не изменяется. Таким образом, по большинству показателей предприятия группы «Д» в Удмуртии проигрывают предприятиям группы «Н». То есть решение о смене видов деятельности принималось, когда речь шла уже не о динамичном развитии, а о выживании фирмы.

Среди факторов, препятствующих развитию бизнеса, респонденты выделили следующие. В Тульской области одна из главных проблем МП группы «Д» — рост издержек (33% респондентов, почти в 4 раза больше, чем по группе «Н»). Действительно, освоение новых рынков требует дополнительных единовременных вложений. Зато с точки зрения конъюнктуры рынка предприятия группы «Д» находятся в более выигрышном положении. Снижением спроса представители этой группы обеспокоены в 2,5 раза, а платежеспособностью основных потребителей — в 1,3 раза меньше, чем представители другой группы. Очевидно, новые рыночные ниши здесь характеризуются достаточно емким фактическим и потенциальным платежеспособным спросом. Что касается давления конкурентов, то оно еще не ведет к вытеснению с рынка, ухудшая финансово-экономическое положение предприятий, расширивших зону своих интересов.

Показательно, что при объективно более высокой потребности в финансовых средствах предприятия группы «Д» почти вдвое реже жалуются на недостаток оборотных средств. Еще раз подтверждается вывод о том, что предприятия группы «Д» успешно «делают деньги», главным образом уводя бизнес «в тень».

В Удмуртии основное различие в оценке факторов, препятствующих развитию, между группами «Д» и «Н» заключается в оценке рыночной конъюнктуры. И различие это не в пользу группы «Д». Общее снижение спроса здесь отметили 13°о, а платежеспособного спроса основных потребителей — 75°о респондентов (в группе «Н» соответственно — 0 и 37%). Значит, выбор направлений диверсификации МП Удмуртии в большинстве случаев был неудачным, что и обусловило ее негативные последствия для финансово-экономического положения большинства предприятий.

Подведем итоги. Как свидетельствуют результаты нашего обследования, объективные возможности изменения направлений деятельности широки. И внутрирегиональный рынок, и рынки других регионов не насыщены, включают множество незаполненных ниш. Основное направление диверсификации — из сферы производства в непроизводственную сферу. Финансирование диверсификации осуществляется главным образом за счет собственных средств МП.

Обследование показало, что существуют два варианта диверсификации, различающиеся как по целям, так и по механизму реализации. В первом случае диверсификация — путь развития бизнеса. Она планируется на перспективу для упрочения положения предприятия и осуществляется в комплексе с мерами по анализу рынка, продвижению продукции на рынок и другими тактическими задачами. Во втором случае к диверсификации прибегают, когда фирма уже столкнулась с необходимостью искать способы выживания. Диверсификация как путь развития улучшает финансово-экономиччское положение МП, а как способ выживания не дает ощутимых положительных результатов, по крайней мере, в краткосрочной перспективе.

Виды диверсификации

Любая национальная экономика является самодостаточной, если она имеет в своем составе высокоэффективную, крупную промышленность. Совместно со средним и малым бизнесом она позволяет любой стране обеспечить устойчивый во времени рост валового национального продукта и жизненного уровня населения. В условиях рыночной экономики крупные промышленные предприятия развиваются в различных организационно-правовых формах в соответствии с целями развития своих владельцев. Одним из наиболее широко применяемых путей развития крупного бизнеса в Российской экономике стало создание большого числа диверсифицированных компаний.

Однако, как отмечал руководитель проекта TACIS Паоло Бордзатто, еще в 1998 году, «смысл…соединения различных бизнесов состоит в том, что, чтобы между ними возникло то, что называется синергией, или усилением взаимного действия… корпоративное планирование, которое является инструментом корпоративной стратегии и одним из самых главных управленческих инструментов, в России сейчас практически отсутствует».

Вопросы, связанные с диверсификацией производства стали особо привлекать к себе внимание и изучаться в период перехода отечественной экономики к рыночным отношениям. Причем диверсификация стала актуальна в связи с увеличением степени экономической свободы предприятий, расширением конкуренции, а также бурным развитием процесса конверсии военно-промышленного комплекса. Выбирать стратегию диверсификации производства стали многие российские предприятия, функционирующие в различных отраслях, преследующие самые разнообразные цели: от простого желания выжить до получения дополнительной прибыли.

В последнее время достаточно много внимания уделялось особенностям процесса диверсификации производства на оборонных предприятиях, но экономические, социальные и технологические аспекты явления «диверсификация» для промышленных предприятий отечественной экономической теорией изучены недостаточно.

В экономической литературе встречается большое количество определений диверсификации. Но сложность заключается в том, что диверсификация – такая экономическая категория, которой не всегда можно дать однозначное определение. Разные люди подразумевают под ней разные процессы, поэтому важным моментом является способность распознать и истолковать эту концепцию применительно к своим обстоятельствам. Тем не менее, можно дать достаточно общее, широкое определение диверсификации.

Диверсификация (познелат. diversificatio – изменения, общее разнообразие, от лат. Diversus – разный и facio – делаю) есть в самом виде расширение номенклатуры, товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями. Диверсификация связана с использованием накоплений предприятия не только на производство основной продукции или установление контроля над каким-то этапом производства, но и организацию новых видов производства, проникновенно в другие отрасли. Таким образом, в отечественной экономической литературе диверсификация определялась как «проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности».

Исходя из вышесказанного видно, что с экономической точки зрения, диверсификация – это развитие производства или прирост объемов за счет выпуска дополнительно новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на нем. Такое определение почти всегда оправдывает себя. Однако оно не учитывает другие аспекты диверсификации, которые имеют место в деятельности современных предприятий. Среди них – способность фирмы «упорядочить» свой капитал и интеллект, по причине конкуренции, а также способность иметь огромное поле деятельности для управленцев и достаточно возможностей для дальнейшего роста. Диверсификация означает вход компании в новую сферу производственных отношений, куда она может внести эффективный менеджмент или новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации – добиться в будущем повышения показателей экономической эффективности при полном использовании ресурсов.

Общее определение, данное известным ученым И. Ансоффом, уделявшим большое внимание этой проблеме, звучит следующим образом: «диверсификация – это термин, применяемый к процессу перераспределения» ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих».

Необходимо данное определение дополнить двумя уточнениями.

Во-первых, этот процесс касается, прежде всего, перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения, кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, и, причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции.

Во-вторых, диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения устойчивого поступательного роста. Если продукты компании имеют очень узкое применение, то она является специализированной, если они находят разнообразное применение, то это диверсифицированная компания.

Таким образом, множество определений диверсификации могут быть сгруппированы в пределах двух концепций – «номенклатурной (ассортиментной)» и «без явных связей», т. е. определений имеющих различный смысл в зависимости от способа интерпретации исследуемого понятия.

Обобщая различные терминологические подходы, мы пришли к выводу о правомерности следующего определения: диверсификация производства – это трансформация предприятия, связанная с внедрением ранее не выпускавшихся товаров; не применявшихся технологий производства, управления, предпринимательства; освоением новых рынков, осуществляемая на основе перераспределения и рационализации использования ресурсов. При этом следует различать:

– собственно диверсификацию производства, связанную с расширением номенклатуры выпускаемой продукции или организацией новых производств;
– диверсификацию вложений, как распределение капитала инвестора между различными ценными бумагами для снижения инвестиционного риска;
– диверсификацию маркетинговой деятельности, представляющую собой особый вид стратегии маркетинга, направленной на расширение рыночных сфер за счет внедрения новых видов продукции и услуг, не имеющих тесных связей с основной деятельностью предприятия.

Являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения ресурсов, диверсификация производства и предпринимательской деятельности преследует различные цели и определяет направления реструктуризации экономики.

В последнее время все больше отечественных предприятий стремится диверсифицировать свою деятельность. Процесс диверсификации проистекает вопреки условиям, создаваемым государством. За все время проведения реформ в России не было ни одного законодательного акта, который бы указывал на проведение продуманной государственной политики, направленной на поддержку этого процесса. Федеральный закон № 190-ФЗ «О финансово-промышленных группах» явился единственным документом, дающим ряд преимуществ диверсифицированным объединениям предприятий, и направлен на сближение промышленного и банковского капитала.

Преимущества диверсифицированного предприятия заключаются в способности быстро перестраиваться в зависимости от изменений условий хозяйствования, что особенно актуально в период реформ и отсутствия стабильного правового и налогового поля, необходимого для его успешного функционирования. Кроме того, диверсификация деятельности дает возможность аккумулировать необходимые для инвестиций финансовые ресурсы, особенно дефицитные в России в период реформ, и достойно конкурировать с крупными иностранными компаниями и корпорациями на отечественном и мировом рынках.

В целях создания условий для обеспечения динамичного и устойчивого развития российской экономики, повышения уровня жизни населения и обеспечения взаимодействия и координации деятельности федеральных органов исполнительной власти по решению задач в области социально-экономического развития Российской Федерации Правительство Российской Федерации Распоряжением № 38-Р утвердило Программу социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу (2006–2008 годы) и План действий Правительства Российской Федерации по реализации в 2006 году положений Программы социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу. В качестве основной цели Программы намечено достижение высоких и устойчивых темпов экономического роста, основанного на повышении конкурентоспособности, диверсификации структуры экономики и осуществлении институциональных преобразований.

Для достижения указанных целей необходимо решение следующих задач:

– диверсификация рынков, отраслей и форм участия российского бизнеса в системе международного разделения труда и кооперации;
– создание условий для привлечения иностранных инвестиций, в том числе прямых;
– использование механизмов многостороннего сотрудничества для либерализации условий доступа российских товаров и услуг на внешние рынки.

Достижению указанных целей будут способствовать завершение процесса присоединения Российской Федерации к многосторонней системе регулирования международной торговли в рамках Всемирной торговой организации, гармонизация российского законодательства с международными нормами и правилами.

Хаотичность процесса диверсификации отечественных предприятий и объединений связана не только с отсутствием государственной политики, но и с отсутствием специалистов, способных сделать этот процесс осознанным и полезным для диверсифицируемых предприятий. На многих предприятиях до сих пор не отлажен процесс стратегического планирования деятельности. Осуществляется исключительно оперативное планирование, которое позволяет поддерживать текущую деятельность, но не осуществлять планомерное и поступательное развитие. Исследования европейских экспертов показали, что на большинстве российских диверсифицированных предприятиях и объединениях предприятий отсутствуют навыки корпоративного планирования.

Суть стратегии диверсификации производства заключается в обеспечении стратегической стабильности деятельности компании и уменьшении ее зависимости от меняющейся конъюнктуры рынка.

В результате диверсификации происходит физическое и организационное изменение в структуре бизнеса, которое не дает возможности полностью воспользоваться предыдущим опытом деятельности компании, т. е. происходит формирование нового технологического, информационного уклада производства, появление новых каналов сбыта, изменения касаются, в том числе и структуры персонала.

Можно выделить ряд причин диверсификации:

– увеличение степени риска, связанного с усилением конкуренции на рынке, что сказывается на финансовом положении в течение определенного времени;
– наличие свободных оборотных средств и неполная загрузка производственных мощностей;
– падение рентабельности основного производства;
– стремление к росту масштаба производства (расширение бизнеса, благодаря синергизму с нынешним бизнесом).

Таким образом, основными задачами диверсификации являются следующие:

– сделать компанию растущей, т. е. улучшить модель роста компании;
– укрепить стабильность компании, несмотря на наличие случайностей, имеющих неблагоприятные для компании последствия (снижение рисков за счет перераспределения капитала в многопрофильной деятельности).

В основе диверсификации, прежде всего, лежат экономические выгоды для предприятий, проявляющиеся, в частности, в ослаблении воздействия кризисных факторов, таких как усиление конкуренции, глобализация экономики, падение рентабельности основного вида бизнеса и т. д. и смягчении их последствий.

Важность определения цели диверсификации заключается в том, что она является основой управления этим процессом и помогает фирме определить главный способ повышения эффективности организации. Процесс целеполагания в каждой отрасли и на каждом предприятии происходит в некоторых фиксированных условиях, которые могут существенно различаться. Приведем фрагмент опроса руководителей 227 американских и 255 японских фирм, осуществленного журналом «Top-Manager» № 32 (14) от 13.07.02. Результаты опроса определили приоритеты целей по условной шкале баллов (пятибалльная шкала) следующим образом: (фирмы США / фирмы Японии):

– норма прибыли на инвестиции – 2,43 / 1,24;
– прибыль на акцию – 1,4 / 0,02;
– увеличение рыночной доли – 0,73 / 1,43;
– увеличение доли новых продуктов – 0,21 / 1,06.

Баллы выставлены исходя из принципа приоритетности целей для руководства исследуемых компаний. Этот пример доказывает, что для большинства компаний основной целью является все-таки рост нормы прибыли, а использование стратегии диверсификации как раз и ведет к достижению поставленной цели.

Результатом анализа экономической литературы и обобщения исследований отечественной и зарубежной науки, в котором упорядочены мотивы и цели диверсификации производства.

Мотивы и цели, показывают, что диверсификация развивается на принципах кооперации различных видов труда. Чем больше развивается разделение труда и специализация производства, тем многограннее возможности фирмы в процессе объединения различных видов и сфер предпринимательства. Проведение стратегии диверсификации в каждой конкретной фирме может быть оправданным, прежде всего, распределением риска между различными видами деятельности. Здесь необходимо также отметить, что эффективность внедрения данной стратегии может быть обусловлена достаточной величиной первоначального капитала.

Проникновение в новое дело может преследовать одну или несколько целей, достижение которых обеспечивается одним или несколькими направлениями диверсификации. Отсюда следует, что главная цель диверсификации производства – это создание условий стабильного и эффективного социально-экономического развития компании, которое трансформируется в конкретные цели структурной политики, такие как:

– рост масштаба/размера фирмы;
– повышение рентабельности;
– сбалансированность стратегического набора фирмы;
– обеспечение финансовой устойчивости компании, определяемые потребностью в том или ином виде продукции, работ и услуг.

Таким образом, можно сделать вывод, что диверсификация создает предпосылки организационно-экономического характера для развития наиболее конкурентоспособных форм и направлений производства на данном предприятии, ведет к оптимизации и повышению конкурентоспособности бизнеса, а также к его финансовой устойчивости. Диверсификация производства становится подвижной и гибкой частью воспроизводства, что делает предприятие более чувствительным к изменениям внешней среды, чутким к восприятию новых потребностей рынка, а, следовательно, готовым к завоеванию новых сегментов рынка, отраслей, регионов.

Диверсифицированные фирмы превратились в один из основных институтов современной рыночной экономики. Дополнительными источниками роста эффективности использования ресурсов по сравнению с источниками узкоспециализированных фирм здесь являются:

– синергия, т. е. эффект взаимодействия различных продуктовых подразделений предприятия и совместное использование ресурсов;
– возможность оптимального сочетания производимой продукции и обслуживаемых ею рынков с учетом динамики спроса и степени новизны продукции.

Стратегия диверсификации преследует 5 основных групп целей.

Рост компании. В случае если рынок основной продукции из-за насыщенности и высокой конкуренции становится непривлекательным, принимается решение о входе в другую область деятельности с целью роста компании.

Снижение рисков. Наряду с ростом компании дальнейшей целью диверсификации является снижение риска. Риск деятельности специализированной компании может уменьшиться, если она диверсифицируется в области, мало связанные с основной. Так, если основная продукция компании сильно подвержена сезонности или конъюнктурным спадам, выход на новые рынки представляет возможности для сглаживания возможных спадов.

Создание конкурентных преимуществ. Предприятия в рамках стратегии диверсификации могут усилить свои конкурентные позиции путем соединения различных технологий.

Увеличение рентабельности. С помощью стратегии диверсификации часто достигается такая цель, как увеличение рентабельности деятельности предприятия. Рентабельность зависит в особенности от того, насколько эффективно используются ресурсы предприятия. Неэффективно вложенные или имеющиеся в избытки материальные и нематериальные ресурсы в результате диверсификации могут использоваться более эффективно. Диверсификация может также позволить предприятиям загрузить недозагруженные производственные мощности и соответственно увеличить рентабельность связанного с этим капитала.

Социальные цели. Социальные цели диверсификации служат сохранению рабочих мест в случае, если продукция основного производства не будет пользоваться спросом.

В последнее время на диверсификацию обратили внимание, прежде всего практические работники в связи с демонополизацией экономики, конверсией военно-промышленного комплекса, созданием предпосылок конкуренции. Все чащи как крупные, так и средние российские предприятия стараются прибегнуть именно к диверсификации деятельности с целью роста компаний. Зачастую решения и диверсификации деятельности принимают интуитивно, не оценивая при этом новые области деятельности ни отдельно, ни в связи с влияние на основную деятельность. Поэтому следует рассмотреть существующие виды диверсификации.

Связанная диверсификация означает развитие продуктов или рынков, связанных с основным профилем деятельности компании. Различают следующие три формы связанной диверсификации:

– диверсификация в поставки, означает развитие деятельности, обеспечивающей входные потоки в компанию (например, производство заготовок, оборудования и т. п.);
– диверсификация в продвижение, относится к развитию деятельности, связанной с выходными потоками (например, транспорт, доставка, ремонт, обслуживание);
– горизонтальная диверсификация, предполагающая развитие продуктов-заменителей либо продуктов, дополняющих уже производимый ряд. Несвязанная диверсификация означает развитие продуктов или рынков, не связанных с основной деятельностью компании.

– использование избыточной наличности или доходов;
– использование незагруженных мощностей и других ресурсов;
– избавление от существующего бизнеса;
– распределение рисков.

Каждый из представленных видов следует рассматривать как составляющую и частный случай диверсификации производства – более общего и многоаспектного понятия.

В зависимости от широты охвата территории различают:

– узкую диверсификацию, осуществляемую в пределах национальной социально-экономической системы;
– широкую диверсификацию, сопровождающуюся проникновением в международные производственные системы.

Последняя получает широкое развитие в условиях глобализации и создание международных производственно-предпринимательских сетей.

Выделяют прямую и косвенную диверсификацию. Косвенная диверсификация развивается при финансовых и управленческих ограничениях, прямая – при существовании дополнительных условий к расширению производства.

В отечественной практике особое развитие получили развитие горизонтальная, вертикальная и концентрическая диверсификации. Первая представляет собой производство множества товаров, близких по производственно-технологическим, снабженческим и сбытовым условиям в рамках существующего производственно-рыночного потенциала. Вертикальная диверсификация является следствием увеличения «глубины» товарной программы (на основе дифференциации товарной номенклатуры и рынков сбыта производимой продукции). Концентрическая диверсификация базируется на организации новых направлений деятельности и производстве новой продукции, для которой необходимы модернизированные технологии. Она применяется в тех случаях, когда рыночные возможности предприятий близки к исчерпанию, и ставятся задачи по внедрению на другие, более перспективные рынки.

Кроме того, в литературе встречается упоминание и таких типов диверсификации как товарная диверсификация, отраслевая диверсификация, многоотраслевая диверсификация, географическая диверсификация, глобальная диверсификация и т. д.

Применительно к различным вариантам диверсификации в качестве основного критерия классификации может быть использован критерий получения синергического эффекта при использовании стратегии диверсификации. В соответствии с этим критерием можно выделить два основных типа диверсификации – синергическую диверсификацию и конгломератную диверсификацию.

Конгломератная диверсификация, выражающаяся в переходе фирмы в область, не связанную с текущим бизнесом фирмы, к новым технологиям и потребностям рынка, не подлежит дальнейшей классификации. Основным положением, на котором базируется решение о конгломератной диверсификации, является то, что любой бизнес, который может быть приобретен на выгодных условиях и имеет хорошие перспективы получения прибыли, представляет собой выгодное направление диверсификации. При этом руководство фирмы не дает никаких установок на поиск стратегического соответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности.

Синергическая диверсификация основана на идее о том, что диверсификация должна осуществляться путем выхода за рамки промышленной цепочки, внутри которой действовала фирма, и поиском новых видов деятельности, дополняющих существующие в технологическом или коммерческом плане с целью получения эффекта синергизма. Синергическая диверсификация в зависимости от объекта, использование которого приносит синергический эффект, подразделяется на три направления:

– при ориентации на существующие потребности при смене технологии – используется – стратегия концентрической диверсификации;
– при ориентации на существующий технологический способ производства используется стратегия горизонтальной диверсификации;
– при ориентации на получение синергического эффекта от использования технологий, предшествующих или последующих за существующим производственным циклом используется стратегия вертикальной диверсификации (интеграции).

Выбираемый фирмой тип диверсификации во многом зависит от специфики самой фирмы, и в первую очередь – от ее целей. Если фирма ставит перед собой такие цели как завоевание и удержание рыночной доли, занятие позиций технологического лидера, создания определенного образа в глазах общественности, лидерства в издержках, то чаще применяется стратегия синергической диверсификации. Если же фирма преследует финансовую цель – получение прибыли, то она чаще прибегает к диверсификации конгломератного типа. Так, было доказано, что если в качестве показателя эффективности диверсификации выбираются такие показатели активности фирм, как рост объемов продаж, увеличение доли рынка, рост доходов от продаж, то более высокие оценки эффективности получают компании, которые проводят диверсификацию в направлениях, близких или непосредственно связанных с основной деятельностью. Если же в первую очередь рассматриваются финансовые показатели – дивиденды, рост рыночной стоимости акций, то наиболее высокие оценки получают конгломераты.

Выбор направления диверсификации в пользу конгломератной или синергической определяют несколько факторов: структура бюджета фирмы (фирмы, в бюджете которых значительную долю составляют расходы на НИОКР, стремятся к синергической диверсификации, так как значительные вложения в исследования не могут быть использованы при конгломератной диверсификации и постоянной переброске ресурсов из одного направления бизнеса в другой; в то же время при синергической диверсификации их результаты могут быть использованы в нескольких направлениях бизнеса, что снизит долю затрат на НИОКР в цене единицы реализуемой продукции); мобильность капитала фирмы (предприятие, в силу особенностей технологического процесса значительную часть своего капитала содержащее в виде основных средств, будет стремиться к более полному их использованию, а, следовательно, к синергической – диверсификации); размер предприятия (крупные производственные предприятия тяготеют к синергической, а малые – к конгломератной диверсификации).

По мере роста фирмы меняются и ее приоритеты в целях. При нахождении фирмы на уровне выживания основной целью фирмы является получение прибыли, и, следовательно, фирма прибегает к конгломератной диверсификации с целью скорейшего увеличения своего капитала за счет получения максимальной прибыли. Со временем увеличение капитала приводит к тому, что цели предприятий постепенно смещаются с получения максимальной прибыли к экономической стабильности и финансовой устойчивости, а затем – к завоеванию других рынков и социальным целям, что отражается в переходе к синергической диверсификации.

Поиск направлений диверсификации производства для предприятий отечественной экономики является актуальным в связи со следующими обстоятельствами. Во-первых, «советская экономика боролась за одно из первых мест в мире по уровню специализации производства» и создала огромные монопродуктовых субъекты деятельности. Необходимость приспособления к новым экономическим условиям объективно заставляет искать наиболее выгодные сферы приложения созданного производственного потенциала. Во-вторых, диверсификация производства является инструментом межотраслевого перелива капитала и методом оптимизации структурных преобразований в экономике.

В целях сокращения издержек на поиск сфер приложения капитала и разработку перспективных стратегий диверсификации необходимо ответить на вопрос: почему равновеликие инвестиции, вложенные в различные отрасли и сферы деятельности, присваивают различные массы прибыли? Самое простое объяснение разницы потенциальной эффективности отраслей состоит в том, что исторически в различные отрасли экономики вложено неодинаковое количество и качество совокупного общественного труда. Накопленный капитал – основной, финансовый, интеллектуальный – в отраслях с высоким производственным потенциалом позволил удовлетворить потребительский спрос и свел норму прибыли к среднеотраслевой.

Ярким примером, подтверждающим это объяснение, может быть автомобилестроение. Мировой рынок автомобилей в настоящее время представлен ограниченным числом фирм и фактически сформировался. Для данной отрасли характерна высочайшая структурная конкуренция в основном цен и качества выпускаемых автомобилей. Вопрос лидерства в отрасли мог бы быть предметом долгой дискуссии, однако определенно можно выделить в числе лидеров японских производителей, автомобили которых отличаются высоким качеством и невысокой ценой. Важной характеристикой автомобилестроения является относительно низкая норма прибыли. Таким образом, высокая степень конкуренции, существование барьеров и самое главное – невысокая норма прибыли делают эту отрасль малопривлекательной для потенциальных инвесторов.

В связи с этим возникает проблема определения совокупности признаков, отличающих отрасли друг от друга и влияющих на эффективность диверсификационных программ. Выделяются пять основных факторов, воздействующих на потенциал эффективности отрасли: конкуренция между фирмами, выпускающими одинаковую продукцию; возможность появления новых конкурентов; производство товаров-заменителей; позиции поставщиков сырья и материалов и положение покупателей на рынке.

Не отрицая важности перечисленных факторов, характеризующих привлекательность диверсификации производства, укажем те, которыми руководствуется предприятие при выборе того или иного вида деятельности: экономическая эффективность, уровень предпринимательского риска, продолжительность оборота капитала, уровень ликвидности.

С точки зрения эволюции предприятия совокупность и величина признаков отличия остаются неизменными в определенный период времени. По мере удовлетворения потребностей, насыщения спроса, изменения вкусов и предпочтений потребителей меняются приоритеты в обществе. Ситуация заставляет предприятия адекватно приспосабливаться к изменившейся ситуации и искать новые товары, технологии, перспективы существования.

Посредством постоянного перелива и распределения между различными сферами в зависимости от понижения и повышения нормы прибыли капитал обусловливает такое соотношение между спросом и предложением, что всегда существует стремление развивать отрасли с высокой рентабельностью и тормозить с низкой. В ходе этого достигается не просто равновесие между спросом на товары и предложением, а более существенное равновесие между производственным потенциалом каждой отрасли и потребностями в продукции этой отрасли. Отсюда можно сделать вывод, важный как для определения направлений реструктуризации экономики, так и для распределения ресурсов: уровень потребностей обратно пропорционален уровню производственного потенциала отрасли, удовлетворяющей эту потребность.

Следует отметить еще один аспект проблемы поиска потенциально привлекательных сфер деятельности. Анализ публикаций позволил выделить два противоположных направления такого поиска. Первое направление характеризуется последовательным проведением линии на диверсификацию на базе основного вида деятельности, т. е. той отрасли специализации, которая первоначально была положена в основу создания предприятия. Иногда ее называют ключевой сферой либо основным профилем фирмы. Более того, предлагаются различные показатели и методы измерения связей.

Второму направлению свойственно, наоборот, другое утверждение – стратегия диверсификации необязательно связана с главным производством. Между двумя крайними позициями, по моему убеждению, нет противоречия. Существо различных подходов состоит в том, что стратегические направления диверсификационной политики также зависят от финансового состояния и тенденции эволюции предприятия. Связь между финансовым положением предприятия и диверсификацией производства является достаточно простой, поскольку первое определяет направления и эффективность второго. Так, направления диверсификации, характерные для начальных этапов развития, опирались на объективную основу – альтернативное использование отходов, производственных мощностей, торгово-коммерческой сети и были тесно связаны с финансовыми возможностями традиционного производства.

Диверсификация рынка

Одним из наиболее эффективных способов повышения устойчивости трейдинговых систем является работа на нескольких различных рынках. Торгуя на многих рынках, вы увеличиваете свои шансы встретить благоприятные для вашей системы условия хотя бы на одном из них. Так, в случае системы следования тренду, присутствуя на нескольких рынках, вы умножаете свои возможности поймать тренд на каком-либо из них.

Это, в свою очередь, означает, что вы захотите иметь портфель, включающий возможно большее количество рынков. Рынки должны предоставлять новые возможности, поэтому не должны существенно коррелировать между собой. К примеру, в США существует несколько краткосрочных продуктов с процентной ставкой, цены на которые движутся практически в связке. Добавление более чем одного из таких продуктов в ваш портфель не повысит степень его разнообразия.

Если вы используете системы, не требующие детального мониторинга, вы можете попробовать торговать на иностранных рынках. Эти рынки могут добавить разнообразия и сделать трейдинг более устойчивым и последовательным. Вам будет достаточно легко использовать описанные здесь системы, покупки по которым осуществляются при открытии рынка на основании цен закрытия предыдущего дня. Поэтому, если вас интересуют только цены открытия и закрытия, вы можете не беспокоиться насчет разницы часовых поясов.

Горизонтальная диверсификация

Диверсификация горизонтальная – вид связанной диверсификации, при котором расширение производственного выпуска компании производится на вид продукции, который не используется в производственной цепочке основного вида продукции, но который производиться с использованием используемой технологии (определенного оборудования или рабочей силы определенной квалификации).

Связанная диверсификация характерна для горизонтально интегрированных компаний.

Например, компания «Сименс» — производитель телеграфного оборудования начинает производить электроосветительное оборудование, электровозы, бытовые генераторы, бытовые электротовары и т.д. При этом новый продукт или услуга может выпускаться под уже имеющимся брендом, либо под новым брендом.

Горизонтально связанная диверсификация обладает высокими параметрами по снижению отраслевых рисков, так как рынки горизонтально связанных видов продукции принадлежат разным цепочкам создания добавленной стоимости и зависят от состояния разных рынков конечной продукции.

Диверсификация менеджмента

Диверсификация – это объективное явление (процесс) в разностороннем развитии менеджмента, связанное с появлением новых подходов, направлений, форм, методов, средств и принципов формирования систем управления. Эта сущность может реализовываться как в прямом создании и развитии новых форм менеджмента, так и в опосредованных формах соединения уже существующих с элементами новых.

Возникновение и развитие диверсификации как конкретной формы организации производства обусловлено реальным уровнем развития производства, разделением общественного труда. Эта форма, отражающая диалектическое единство: децентрализацию производства, концентрацию различных видов деятельности, базирующихся на специализации и кооперации труда. Возможны различные варианты диверсификации по сферам деятельности, выполняемым функциям, направленности (диверсификация военного и гражданского производства, диверсификация услуг, торговли, рисков, акционерной собственности т.д.). Наиболее актуально в настоящий период развития отечественной экономики изучение диверсификации в сфере управления.

Диверсификация менеджмента – это процесс развития менеджмента на основе проникновения новых знаний, методов, принципов в сферу управления с целью обеспечения адаптации предприятия к быстро меняющимся рыночным условиям и дальнейшего устойчивого развития.

Толкование и понимание процесса диверсификации будет играть важную роль при разработке стратегии реформирования экономики, выборе и формировании политики управления. Теория диверсификации представляет собой систему знаний об этом явлении, характере связей и взаимодействии с окружающей средой диверсифицированного объекта, закономерностях развития этого процесса и принципах организации практической деятельности по осуществлению предпринимательства субъектами рыночных отношений в освоении новых сфер деятельности.

Диверсификация менеджмента России объективно обусловлена вхождением в рыночную экономику и ходом экономических реформ. Возникнув не как случайное явление, диверсификация является объективной необходимостью, выражающей постоянное совершенствование многообразных форм менеджмента в адаптационном его проявлении к меняющимся условиям внешней среды. Это предполагает одновременное управление процессами этого совершенствования, овладение соответствующими методами, наличие кадров, т.е. систему, способную управлять крупными изменениями, обеспечивающую реализацию новых целей, принципов организации деятельности и методов управления, включая менеджеров особого типа – лидеров преобразований.

Диверсификация менеджмента связана с появлением таких направлений как антикризисный менеджмент, конверсионный менеджмент, реорганизация, реструктуризация, реинжиниринг.

Диверсификация вложений

Для любого инвестора золотыми словами являются диверсификация вкладов для инвестиционного проекта.

В переводе с латинского языка диверсификация инвестиций значит многообразие или какое-то изменение. То есть диверсификация есть равномерное разделение вложений по отраслям и инструментам инвестиций, которое осуществляется для уменьшения рисков и вероятного повышения прибыли.

Это определение сравнимо с популярным выражением: «не складывай все яйца в одну общую корзину».

И в самом деле, это решение довольно актуально, потому что инвестиции в любом случае связаны с рисками. В особенности диверсификация актуальна во время кризиса. В целом риск и прибыль находятся в прямой зависимости, то есть чем выше риски, тем выше и прибыль. Основная цель инвестиций заключается в стремлении к сохранению и приумножению всех своих сбережений.

К примеру, если бы человек вложил все свои деньги в какие-то российские акции, то, скорее всего уже через несколько месяцев у него бы образовался убыток порядка 70%. А если бы он грамотно распределил все свои сбережения между банковскими вкладами, золотом, облигациями, то убыток не был бы уже таким большим, либо вообще покрылся ростом прочих активов.

Таким образом, мы определили основную цель диверсификации, которая заключается в снижении возможных рисков связанных с потерей средств. То есть в этом случае вложения меньше подвержены разнообразным сбоям на рынках.

Интересной была ситуация, когда аналитики на РБК утверждали, что вот то самое ДНО и пришла пора закупок. Однако в это время рынок сильно проседал день ото дня, а призывы все равно повторялись. Через небольшой промежуток времени появился уже новый лозунг, гласящий, что к одному дну получаете второе в подарок. Вследствие этого очень важным для наибольшей безопасности вкладов, является способ их распределения на некоторое количество инструментов и стратегия усреднения.

Вертикальная диверсификация

Диверсификация вертикальная – вид связанной диверсификации, при котором расширение производственного выпуска компании производится на вид продукции, который либо используется в производственной цепочке основного вида продукции — связанная вертикальная диверсификация вниз по цепочке добавленной стоимости, либо в производстве, которого используется основной вид продукции — связанная вертикальная диверсификация вверх по цепочке добавленной стоимости.

Связанная диверсификация характерна для вертикально интегрированных компаний.

Например, вертикально интегрированные металлургические компании, владеющие обогатительными комбинатами, производят окатыш для собственного производственного потребления и продают излишки окатыша для других металлургических компаний. Данный вид расширения разнообразия продуктового выпуска именуется связанной вертикальной диверсификацией вниз по цепочке добавленной стоимости.

В случае, когда компания выходит на рынок продукции ещё более высокой глубины переработки (вперед по цепочке создания добавленной стоимости), то данный вид расширения разнообразия продуктового выпуска именуется связанной вертикальной диверсификацией вверх по цепочке добавленной стоимости.

Вертикально связанная диверсификация обладает низкими параметрами по снижению отраслевых рисков, так как рынки всех вертикально связанных видов продукции в рамках какой либо цепочки создания добавленной стоимости зависят от состояния рынка конечной продукции этой цепочки.

Диверсификация продукции

Существует две основных стратегии вывода товара на новый рынок:

• Стратегия «новый товар на старом рынке» (инновация) может быть ориентирована, во-первых, на подлинные инновации, т. е. на действительно новые товары; во-вторых, на квазиинновации (обновленные старые товары); в-третьих, на новинки, являющиеся, в сущности, новинками только для самого предприятия (подстратегия «я тоже»).
• Стратегия «новый товар на новом рынке» (диверсификация) означает переход предприятия на новые сферы деятельности путем:

1. Горизонтальной диверсификации (производитель автомобилей начинает выпускать холодильники и пылесосы, а производитель настольных компьютеров — переносные компьютеры);
2. Вертикальной диверсификации (производитель кожзаменителей начинает выпускать кожгалантерею и обувь);
3. Не связанной диверсификации.

Таким образом, диверсификация – это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы.

В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым.

Причинами этого могут быть:

1. Стагнирующие рынки
2. Финансовые выгоды
3. Уменьшение риска

Диверсификация часто является вынужденной стратегией для фирмы. Наряду с диверсификацией фирма может использовать другие стратегии по различным стратегическим зонам бизнеса.

Имеется два главных типа диверсификации — связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии).

Несвязанная диверсификация — новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса. Диверсификация может осуществляться следующими путями:

— через внутренний рынок капиталов;
— реструктурированием;
— разделением функций или ресурсов.

Связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, так как компания действует в более известной обстановке и меньше рискует.

Стратегиями данного типа являются следующие:

— стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов.
— стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
— стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Центрированная диверсификация применяется предприятиями достаточно часто. Такая стратегия требует налаженного сбыта, эффективного управления, тщательной проработки потребностей потребителей и посредников.

Горизонтальная диверсификация практически не применяется на российском рынке.

Конгломеративная диверсификация, сопоставимая с созданием предприятия «с нуля”, применяется российскими предприятиями повсеместно. Предпосылками для нее часто является значительное накопление капитала в сочетании с нецелесообразностью его применения в основном бизнесе из-за ограниченной емкости рынка, и представления руководства о рыночных возможностях в несвязанных с основной деятельностью областях. Решение о конгломеративной диверсификации часто принимается под влиянием моды. Например, добрая половина из существующих в Москве 2500 туристических агентств является «жертвами” моды, созданными на основе радужных представлений руководства крупных предприятий о перспективах туристического бизнеса. Значительная часть агентств убыточна. Стратегия конгломеративной диверсификации требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансов и управления предприятия.

Некоторые специалисты выделяют также стратегию вертикальной диверсификации. Эта стратегия предполагает освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов.

Стратегия конгломеративной (чистой) диверсификации видов деятельности, при которой между отдельными сферами бизнеса не существует никаких общих связей и элементов совпадения в области их производственно коммерческой деятельности, а происходит только передача денежных средств. В то же время с точки зрения современной теории стратегической теории менеджмента более предпочтительной представляется стратегия концентрической (центрированной) диверсификации, когда отдельные направления бизнеса хотя и различны, но обладают каким-либо типом соответствия или общности (общая технология, каналы маркетинга, поставщики и источники сырья, методы управления и т.д.).

Данный вид диверсификации ориентирован на получение «синергетического эффекта», усиливающего конкурентную позицию компании по двум основным причинам: экономии на масштабах деятельности и повышении устойчивости компании в кризисные моменты благодаря связям и взаимной поддержки направлений бизнеса.

Типы компаний и диверсификация

Стратегия инновационного развития фирмы является основой создания и удержания конкурентных преимуществ.

Некоторые специалисты предлагают 4 типа стратегий (или типа компаний) в зависимости от их целей: виолентную, коммутантную, патиентную, эксплерентную.

Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства. Фундаментальный источник сил – массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности.

Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).

К ним относится большинство российских крупных промышленных предприятий.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция.

Их девиз: «Дорого, зато хорошо».

Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.

Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными.

Вероятно, в дальнейшем в патиенты превратятся многие наши передовые предприятия, в том числе бывшие оборонные.

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а не редко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы», – лозунг коммутантов.

Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Они получили название серых мышей. Повешенная гибкость коммутантов позволит им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений, преимущественно 1-го хода.

Среди подобных фирм первопроходцы в выпуске персональных компьютеров, биотехнологии и др.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Они в 85 случаях из100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателем научно-технического прогресса.

Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Труднее всего фирмам, придерживающимся стратегии эксплерента, т.к. им для выживания приходиться одновременно повышать качество товаров и снижать их себестоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или организации производства, фирме часто приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли. Фирмы коммутанты и патиенты при сохранении на прежнем уровне издержек производства (при сохранении технологии и организации производства) повышают качество выпускаемых товаров путем внедрения инноваций. Виоленты реализуют стратегию внедрения инноваций в совершенствование технологии, организации производства, труда и управления. Фирмы, не внедрившие своевременно инновации в продукт и процессы, оказались неудачниками, рынок в соответствии с объективным законом конкуренции их вытеснил (или вытеснит). Из рассмотренных стратегий наиболее рискованной является стратегия эксплерентов, т.к. им приходится решать двойную задачу. Однако на частичном улучшении трудно удержаться на рынке. Исследования показывают, что главным фактором успеха новых товаров на рынках является повышение их качества.

В настоящее время крупные компании формируют свои стратегии на основе следующих принципов:

— диверсификация выпускаемых товаров;
— сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций;
— повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углубления НИОКР и активизации инновационной деятельности;
— применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов;
— развитие международной интеграции и кооперирования;
— повышение качества управленческого решения и др.

Из сказанного можно сделать вывод: фирму можно назвать по типу стратегии только в том случае, когда она специализируется на одном виде выпускаемого товара или выполняемой услуги. Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто применяет разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме.

В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции среди других структур рынка увеличивается доля эксплерентной стратегии.

Диверсификация услуг

Прибегая к услугам кейтринговых компаний, заказчики в первую очередь ожидают высокого качества обслуживания и полного отсутствием каких-либо проблем после завершения мероприятия. В условиях высокой конкуренции на рынке, компании практикуют индивидуальный подход к клиентам и стараются учитывать практически любые их пожелания.

Чтобы добиться успеха, кейтеринговые компании должны гибко реагировать на изменения запросов клиентов. В частности, реагируя на тенденцию стремления всё большего числа людей к здоровому питанию, соблюдению различных постов, особое внимание уделяется составу компонентов в каждом блюде предлагаемого клиентам меню в плане количества калорий, содержания лактозы, сахара и даже соли. Расширяется ассортимент предлагаемых блюд, вместе с основным меню предлагается низкокалорийное и бессолевое меню.

Чтобы не терять клиентов, кейтеринговые компании ведут борьбу с так называемой «кейтеринговой усталостью», которая возникает, когда блюда в меню долго не меняются и приедаются. Чтобы клиент не ушел к другому поставщику питания, кейтеринговые компании вводят циклическое меню, которое повторяется через определенный промежуток времени – две, три или четыре недели.

В последнее время операторы кейтеринга разрабатывают и предлагают заказчикам комплекс дополнительных услуг, включающий приготовление свежевыжатых соков, молочных коктейлей, суши и т.д. Дополнительные услуги могут включать доставку чая, кофе и фруктов прямо в рабочие кабинеты, установку в офисе кулеров с водой, вендинговых аппаратов, обслуживание переговорных комнат.

Перспективным направлением развития кейтеринга является организация доставки суши и пиццы: это легче, чем производить комплексные обеды, так как нет необходимости часто менять ассортимент и приобретать сложное оборудование.

Еще одним перспективным направлением работы для кейтеринговых компаний является обслуживание мероприятий на природе летом. Необходимым для проведения подобных мероприятий является наличие следующего инвентаря, который можно либо закупить, либо взять в аренду: барбекю, палатки, сборную мебель, шатры. Часто корпоративные клиенты начинают оставлять заявки на летнее выездное обслуживание еще весной.

Некоторые кейтериновые компании не ограничиваются предоставлением меню, а устраивают единоразовые дегустации своих блюд на территории предприятия-заказчика. На Западе кейтеринговые компании принимают участие в организации мероприятий в стиле прошлых эпох, что также повышает интерес со стороны клиента.

Сегодня кейтеринг развивается в сторону тематических мероприятий, главной особенностью которых является соответствие всех элементов единому стилю: от организации кухни до оформления интерьера, музыкального сопровождения и даже запахов.

Существуют и такие кейтеринговые фирмы, которые безвозмездно обеспечивают своих клиентов микроволновыми печами. Правда, время такой бесплатной аренды ограничивается сроком оформления заказов на поставку обедов. По словам директора по работе с клиентами компании «Мега фудз» Николая Бондаренко, некоторые кейтеринговые операторы выполняют за свой счет отделку обеденных помещений.

Центрированная диверсификация

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

В практике бизнеса

Гостиничная сеть «Хилтон» широко известна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные конференц и банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц «Хилтон», которые позволяют относить их к разряду шикарных. Руководство сети «Хилтон» никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц «средней руки», имеющих приставкой к своему названию «бизнес хотэл» (гостиница для бизнесменов) или «Инн» (постоялый двор).

Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами «Хилтон» имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся, Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем гостиничных площадей (до конца этого тысячелетия планируется рост площадей на 50%), руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Стоимость номера в гостинице новой сети «Хилтон Гарден Инн» будет находиться в пределах 50 — 80 долл. При этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью.

Диверсификация экспорта

В последние годы одной из основных проблем белорусской экономики являлось отрицательное сальдо торгового баланса. Над проблемой бились долго и упорно, в том числе с помощью изменения отображения потоков. Так была реализована схема с уплатой пошлин на нефтепродукты через трансфертный счет, что значительно исказило статистику внешней торговли, но позволило заявить об успехах в борьбе с импортом. В этом году начало играть на руку получение энергетических субсидий со стороны России. Но не только. Теперь обо всем по порядку.

Выступая с ежегодным посланием белорусскому народу, Президент поставил задачу выйти на положительное сальдо торговли товарами и услугами по итогам года в размере 1 миллиард долларов. Интересно то, что по данным Белстата эта задача выполнена досрочно. Уже в первом квартале 2020 года сальдо составило 1 366,3 миллиона долларов. Казалось бы, вот она, победа! Да не тут-то было. Дело в том, что пошлин на нефтепродукты в бюджет России уплачено более 1 100 миллионов долларов. То, что все не так радужно, понимают и в МИД, который данным по внешней торговле уделяет активное внимание. Заместитель министра иностранных дел Александр Гурьянов высказал мнение, что надо уходить «от зависимости от поставок нефти и нефтепродуктов, которая сегодня наблюдается».

Во внешней торговле у нас наблюдается интересная картина. В 2009 году, когда активно работала схема с растворителями, доля нефтепродуктов в экспорте с учетом этой позиции составляла по итогам года 40%. В 2020 году, когда разразились проблемы на нефтяном фронте, доля этих позиций в общем объеме экспорта упала до 28,6%. А за первые три месяца 2020 года доля нефти и нефтепродуктов с учетом «смазочных материалов» достигла более 51% от общего объема экспорта. Это, конечно, не означает, что остальные позиции не растут. Да, они прибавляют, но не так существенно как основная статья экспорта белорусской экономики. К тому же, как и предполагалось, есть проблемы с поставками калийных удобрений, что увеличивает долю энергетических товаров в экспорте. Таким образом, несмотря на все усилия по диверсификации экспорта, Беларусь возвращается в славные времена «нефтяного оффшора». И судя по всему, подобное положение дел руководство страны вполне устраивает, иначе не было бы смысла расширять поле деятельности на данном направлении, организовывая новое «инновационное производство нефтепродуктов» в Новополоцке в непосредственной близости к Нафтану. Кстати, инновационность белоруской нефтепереработки мир смог оценить в 2009 году. При общем объеме мирового экспорта растворителей и разбавителей сложных органических в 2 049 454 тонны на долю Республики Беларусь приходилось 1 317 108 тонн. Одна проблема — все страны мира импортировали всего 768 433 тонны. То есть, наши растворители где-то растворились. Где-то на территории Латвии. И куда латышам столько?

Диверсификация поставщиков

Процесс диверсификации поставщиков, сотрудничество между отделами Всеобщего вовлечения и Всемирных закупок – все это направлено на повышение эффективности и общей конкурентоспособности цепочки поставок путем задействования разных поставщиков. Таким образом, мы сможем:

• постоянно включать новых поставщиков в свою цепочку поставок,
• поддерживать инициативы по диверсификации наших клиентов и поставщиков,
• стимулировать развитие и самосовершенствование наших поставщиков.

Процесс диверсификации поставщиков в США

Согласно процессу диверсификации поставщиков, они должны быть сертифицированы следующим образом:

1. Малый бизнес
— «Малый» бизнес определяется «Администрацией малого бизнеса» согласно Стандартной промышленной классификации следующим образом: менее 500 сотрудников или объем продаж менее 3,5 миллиона долларов. Это обычная практика, однако имеются исключения, рассматриваемые отдельно для каждого случая.

2. Бизнес меньшинств
— Бизнес должен как минимум на 51% принадлежать, контролироваться и управляться одним или несколькими представителями меньшинств. Согласно определению Федерального реестра приобретений, на данный момент представителями меньшинств в США считаются: афроамериканцы, латиноамериканцы, коренные жители американского континента, выходцы из Азиатско-Тихоокеанского региона или индусы.

3. Бизнес, принадлежащий женщинам
— Бизнес должен как минимум на 51% принадлежать, контролироваться и управляться одной или несколькими женщинами.

Диверсификация сельского хозяйства

Меморандум о сотрудничестве подписали какие области Серик Билялов и председатель правления Национального управляющего Холдинга «КазАгро» Берик Бейсенгалиев.

Документ ориентирован на решение стратегических задач по диверсификации отрасли сельского хозяйства, повышение конкурентоспособности и создание благоприятных условий для реализации инвестпроектов. Здесь же обсудили вопросы, связанные с финансированием весенне-полевых работ.

Прежде, чем подписать меморандум, здесь обсудили вопросы, которые волнуют североказахстанских земледельцев и фермеров. Диалог представителей национальных операторов и сельхозтоваропроизводителей перенесли в практическую плоскость, потому он прошел весьма оживленно. Задал тон разговору глава региона.

Серик Билялов, аким СКО:

— В этом году весна ранняя, снега мало, дефицит влаги. Надо принимать меры, заниматься влагосбережением. Иными словами, уже сейчас нужно приступать к весенне-полевым работам.

Кроме того, глава региона поручил активнее осваивать кредитные ресурсы. Инвестпроекты позволяют решать многие вопросы, в том числе, создавать новые рабочие места на селе, внедрять современные технологии, повышать конкурентоспособность продукции и расширять источники доходной базы местных бюджетов. В СКО КазАгро профинансировал 15 проектов общей стоимостью 6,8 млрд. тенге. Из них в строй ввели в прошлом году шесть проектов, в текущем планируется сдать в эксплуатацию еще два.

Берик Бейсенгалиев, председатель правления АО «Национальный управляющий Холдинг «КазАгро»:

— Это откормочные площадки, племрепродукторы, зернохранилища, животноводческие комплексы, овощехранилища. Планируем продолжить эту работу. Глава государства поставил задачу — увеличить экспортный потенциал КРС. СКО в этом направлении в области делается большая работа. В прошлом году завезли более 3 тысяч голов, большая часть из них приобрели производители за счет собственных средств. В этом году мы получили восемь заявок. Что касается улучшения генетики беспородного скота, то СКО через хозяйства приобрели 4 800 голов — это почти 195% к плану. Планируем на весенне-полевые работы направить 80 млрд. тенге, финансировать будем под 5% годовых.

Вопросов и предложений у североказахстанцев к руководителю нацхолдинга много. Отвечал Берик Бейсенгалиев на каждый.

Айдарбек Сапаров, первый заместитель акима СКО:

— В августе принято решение только было, а мы уже приступили к уборке. Перемещение 180 тысяч тонн составляло. Мы отгружали, октябрь, ноябрь и декабрь. Надо ускорить эту работу в этом году. И еще в текущем году реализуется программа по строительству элеваторов в объеме 1 млн. тонн. У нас есть дефицит в этом, и мы просим включить 300 тысяч тонн дополнительно.

Берик Бейсенгалиев, председатель правления АО «Национальный управляющий Холдинг «КазАгро»:

— Перемещение зерна, действительно, здесь 1 млн. 35 тысяч тонн продкорпорационное зерно. Вывезли 186 тысяч тонн. В этом году 159,2 тысяч тонн плюс экспортировать до 500 тысяч тонн к маю. И на счет дополнительных элеваторных мощностей — мы приняли решение дополнительно построить еще полтора млн. тонн за полтора-два года. При этом, готовы рассмотреть финансирование бизнеса.

В большинстве своем вопросы касались строительства зернохранилищ и закупа КРС.

Еркебулан Мамбетов, директор КТ «Мамбетов и К»:
— Мы завезли скот в январе и столкнулись с проблемой. С введением единого экономического пространства, КРС попал тоже под действие по квалификацию без НДС. Сейчас, знаю, рассматривается вопрос. Как бы ускорить?

Кайрат Найзабеков, управляющий директор правления АО «КазАгроФинанс»:
— В настоящее время 269 постановление по поводу таможенных кодов в МИТ, в КПЛ потом, в течение 10 рабочих дней ожидаем, что будет подписано, и вопрос будет снят.

Тема повышения экспортного потенциала мяса КРС стала ключевой. О механизмах реализации задачи, поставленной Главой государства, говорили детально. Обсудили условия финансирования и сроки поставок племенных животных.

Серик Билялов и Берик Бейсенгалиев подписали двусторонний меморандум о сотрудничестве. Этот документ призван координировать действия местных исполнительных органов, СПК, бизнеса и холдинга по индустриально-инновационному развитию АПК.

Диверсификация простыми словами (стратегия и методы)

Финансовая деятельность предприятия во всех ее формах сопряжена с многочисленными рисками, степень влияния которых на результаты этой деятельности существенно возрастает с переходом к рыночной экономике.

Диверсификация (Diversification) — это

Риски, сопровождающие эту деятельность, выделяются в особую группу финансовых рисков, играющих наиболее значимую роль в общем «портфеле рисков» предприятия. Возрастание степени влияния финансовых рисков на результаты финансовой деятельности предприятия связано с быстрой изменчивостью экономической ситуации в стране и конъюнктуры финансового рынка, расширением сферы финансовых отношений, появлением новых для нашей хозяйственной практики финансовых технологий и инструментов и рядом других факторов.

В системе методов управления финансовыми рисками предприятия основная роль принадлежит внешним и внутренним механизмам нейтрализации рисков.

Внутренние механизмы нейтрализации финансовых рисков представляют собой систему методов минимизации их негативных последствий, избираемых и осуществляемых в рамках самого предприятия.

Основным объектом использования внутренних механизмов нейтрализации являются, как правило, все виды допустимых финансовых рисков, значительная часть рисков критической группы, а также нестрахуемые катастрофические риски, если они принимаются предприятием в силу объективной необходимости. В современных условиях внутренние механизмы нейтрализации охватывают преимущественную часть финансовых рисков предприятия.

Преимуществом использования внутренних механизмов минимизации финансовых рисков является высокая степень альтернативности принимаемых управленческих решений, не зависящих, как правило, от других субъектов хозяйствования. Они исходят из конкретных условий осуществления финансовой деятельности предприятия и его финансовых возможностей, позволяют в наибольшей степени учесть влияние внутренних факторов на уровень финансовых рисков в процессе минимизации их негативных последствий.

Диверсификация (Diversification) — это

Система внутренних и внешних механизмов минимизации финансовых рисков предусматривает использование следующих основных методов.

Избежание риска. Это направление нейтрализации финансовых рисков является наиболее радикальным. Оно заключается в разработке таких мероприятий внутреннего характера, которые полностью исключают конкретный вид финансового риска. К числу основных из таких мер относятся:

— отказ от осуществления финансовых операций, уровень риска по которым чрезвычайно высок. Несмотря на высокую эффективность этой меры, ее использование носит ограниченный характер, так как большинство финансовых операций связано с осуществлением основной производственно-коммерческой деятельности предприятия, обеспечивающей регулярное поступление доходов и формирование его профита;

— отказ от использования в высоких объемах заемного капитала. Снижение доли заемных финансовых средств в хозяйственном обороте позволяет избежать одного из наиболее существенных финансовых рисков – потери финансовой устойчивости предприятия. Вместе с тем, такое избежание риска влечет за собой снижение эффекта финансового левериджа, т.е. возможности получения дополнительной суммы профита на вложенный капитал;

— отказ от чрезмерного использования оборотных активов в низколиквидных формах. Повышение уровня ликвидности активов позволяет избежать риска неплатежеспособности предприятия в будущем периоде. Однако такое избежание риска лишает предприятие дополнительных доходов от расширения объемов продажи продукции в займ и частично порождает новые риски, связанные с нарушением ритмичности операционного процесса из-за снижения размера страховых запасов сырья, материалов, готовой продукции;

— отказ от использования временно свободных денежных активов в краткосрочных финансовых вложениях. Эта мера позволяет избежать депозитного и процентного риска, однако порождает инфляционный риск, а также риск упущенной выгоды.

Эти и другие формы избежания финансового риска лишают предприятие дополнительных источников формирования профита, а соответственно отрицательно влияют на темпы его экономического развития и эффективность использования собственного капитала. Поэтому в системе внутренних механизмов нейтрализации рисков их избежание должно осуществляться очень взвешенно при следующих основных условиях:

Диверсификация (Diversification) — это

— если отказ от одного финансового риска не влечет возникновения другого риска более высокого или однозначного уровня;

— если уровень риска несопоставим с уровнем доходности финансовой операции по шкале «доходность-риск»;

— если финансовые потери по данному виду риска превышают возможности их возмещения за счет собственных финансовых средств предприятия и др.

Лимитирование концентрации риска – это установление лимита, т.е. предельных сумм расходов, продажи, займа и т.п. Лимитирование является важным приемом снижения степени риска и применяется банками при выдаче ссуд, при заключении договоренности на овердрафт и т.п. хозяйсивующими субъектами он применяется при продаже товаров в займ, предоставлении займов, определении сумм вложения капитала и т.п.

Диверсификация (Diversification) — это

Механизм лимитирования концентрации финансовых рисков используется обычно по тем их видам, которые выходят за пределы допустимого их уровня, т.е. по финансовым операциям, осуществляемым в зоне критического или катастрофического риска. Такое лимитирование реализуется путем установления на предприятии соответствующих внутренних финансовых нормативов в процессе разработки политики осуществления различных аспектов финансовой деятельности.

Система финансовых нормативов, обеспечивающих лимитирование концентрации рисков, может включать:

— предельный размер (удельный вес) заемных средств, используемых в хозяйственной деятельности;

Диверсификация (Diversification) — это

— минимальный размер (удельный вес) активов в высоколиквидной форме;

— максимальный размер товарного (коммерческого) или потребительского ссуды, предоставляемого одному покупателю;

— максимальный размер депозитного вклада, размещаемого в одном банке;

— максимальный размер вложения средств в ценные бумаги одного эмитента;

— максимальный период отвлечения средств в дебиторскую задолженность.

Диверсификация (Diversification) — это

Хеджирование риска используется в банковской, биржевой и коммерческой практике для обозначения различных методов страхования валютных рисков. В отечественной литературе термин «хеджирование риска» стал применяться в более широком смысле как страхование рисков от неблагоприятных изменений цен на любые товарно-материальные ценности по контрактам и коммерческим операциям, предусматривающим поставки (продажи) товаров в будущем. Контракт, который служит для страховки от рисков изменения курсов (цен), носит название «хедж», а хозяйствующий субъект, осуществляющий хеджирование риска – «хеджер».

Существуют две операции хеджирования риска: хеджирование риска на повышение и хеджирование риска на понижение.

Хеджирование риска на повышение, или хеджирование риска покупкой, представляет собой биржевую операцию по покупке срочных контрактов или опционов. Хедж на повышение применяется в тех случаях, когда необходимо застраховаться от возможного повышения цен (курсов) в будущем.

Хеджирование риска на понижение, или хеджирование риска продажей – это биржевая операция с продажей срочного контракта. Хеджер, осуществляющий хеджирование риска на понижение, предполагает совершить в будущем продажу продукта, и поэтому, продавая на бирже срочный контракт или опцион, он страхует себя от возможного снижения цен в будущем.

Диверсификация (Diversification) — это

В зависимости от используемых видов производных ценных бумаг различают следующие механизмы хеджирования риска финансовых рисков: хеджирование риска с использованием фьючерсов; хеджирование риска с использованием опционов; хеджирование риска с использованием операции «своп».

Распределение рисков. Механизм этого направления минимизации финансовых рисков основан на частичном их трансферте (передаче) партнерам по отдельным финансовым операциям. При этом хозяйственным партнерам передается та часть финансовых рисков предприятия, по которой они имеют больше возможностей нейтрализации их негативных последствий и располагают более эффективными способами внутренней страховой защиты.

Диверсификация (Diversification) — это

Диверсификация представляет собой процесс распределения капитала между различными объектами вложения, которые непосредственно не связаны между собой. Диверсификация является наиболее обоснованным и относительно менее издержкоемким способом снижения степени финансового риска.

Широкое распространение получили следующие основные направления распределения рисков:

— распределение риска между участниками инвестиционного проекта. В процессе такого распределения предприятие может осуществить трансферт подрядчикам финансовых рисков, связанных с невыполнением календарного плана строительно-монтажных работ, низким качеством этих работ, хищением переданных им строительных материалов и некоторых других. Для предприятия, осуществляющего трансферт таких рисков, их нейтрализация заключается в переделке работ за счет подрядчика, выплаты им сумм неустоек и штрафов и других формах возмещения понесенных потерь;

Диверсификация (Diversification) — это

— распределение риска между предприятием и поставщиками сырья и материалов. Предметом такого распределения являются прежде всего финансовые риски, связанные с потерей (порчей) имущества (активов) в процессе их транспортирования и осуществления погрузо-разгрузочных работ;

— распределение риска между участниками лизинговой операции. Так, при оперативном лизинге предприятие передает арендодателю риск морального устаревания используемого актива, риск потери им технической производительности;

— распределение риска между участниками факторинговой (форфейтинговой) операции. Предметом такого распределения является прежде всего кредитный риск предприятия, который в преимущественной его доле передается соответствующему финансовому институту – коммерческому банку или факторинговой компании.

Диверсификация (Diversification) — это

Самострахование (внутреннее страхование). Механизм этого направления минимизации финансовых рисков основан на резервировании предприятием части финансовых ресурсов, позволяющем преодолеть негативные финансовые последствия по тем финансовым операциям, по которым эти риски не связаны с действиями контрагентов. Основными формами этого направления нейтрализации финансовых рисков являются:

— формирование резервного (страхового) фонда предприятия. Он создается в соответствии с требованиями законодательства и устава предприятия. На его формирование направляется не менее 5% суммы профита, полученной предприятием в отчетном периоде;

— формирование целевых резервных фондов. Примером такого формирования могут служить фонд страхования ценового риска; фонд уценки товаров на предприятиях торговли; фонд погашения безнадежной дебиторской задолженности и т.п.;

Диверсификация (Diversification) — это

— формирование системы страховых запасов материальных и финансовых ресурсов по отдельным элементам оборотных активов предприятия. Размер потребности в страховых запасах по отдельным элементам оборотных активов (сырье, материалы, готовая продукция, денежные средства) устанавливается в процессе их нормирования;

— нераспределенный остаток профита, полученной в отчетном периоде.

Страхование риска является наиболее важным методом снижения степени риска.

Сущность страхования выражается в том, что инвестор готов отказаться от части своих доходов, чтобы избежать риска, т.е. он готов заплатить за снижение степени риска до нуля.

В настоящее время появились новые виды страхования, например, страхование титула, страхование предпринимательских рисков и др.

Титул – законное право собственности на недвижимость, имеющее документальную юридическую сторону. Страхование титула – это страхование от событий, произошедших в прошлом, последствия которых могут отразиться в будущем. Оно позволяет покупателям недвижимого имущества рассчитывать на возмещение понесенных убытков в случае распоряжения судом соглашения купли-продажи недвижимого имущества.

Предпринимательский риск – это риск неполучения ожидаемых доходов от предпринимательской деятельности. Страховая сумма не должна превышать страховую стоимость предпринимательского риска, т.е. сумму убытков от предпринимательской деятельности, которые страхователь, как можно ожидать, понес бы при наступлении страхового случая.

К прочим методам минимизации степени риска могут быть отнесены следующие:

— обеспечение востребования с контрагента по финансовой операции дополнительного уровня премии за риск;

— получение от контрагентов определенных гарантий;

— сокращение перечня форс-мажорных обстоятельств в контрактах с контрагентами;

— обеспечение компенсации возможных финансовых потерь по рискам за счет предусматриваемой системы штрафных санкций.

Диверсификация на фондовых рынках

Диверсификация портфеля ценных бумаг – формирование инвестиционного портфеля из определенного набора ценных бумаг с целью снижения возможных потерь, в случае снижения цены одной или нескольких ценных бумаг.

Также диверсификация портфеля ценных бумаг на рынке акций может использоваться не только с целью защиты от возможного снижения стоимости некоторых ценных бумаг, включенных в инвестиционный портфель, а также и с целью повышения общей доходности портфеля.

Некоторые бумаги, отобранные в портфель в соответствии с инвестиционной стратегией, могут демонстрировать динамику значительно лучшую, чем другие бумаги, что в целом может благоприятно отразиться на общей доходности инвестиционного портфеля.

В процессе формирования инвестиционного портфеля на рынке акций возникают следующие вопросы: сколько бумаг должно быть в инвестиционном портфеле и какова должна быть доля акций каждого эмитента в этом портфеле?

Однозначного ответа на данный вопрос не существует, ведь даже 2 бумаги – это уже некий портфель.

Некоторые инвесторы, такие, например, как У. Баффет, считают, что в инвестиционном портфеле не должно быть более 3-5 акций различных компаний.

Диверсификация, по их мнению, которая включает в себя инвестирование в слабые отрасли, скорее всего покажет посредственные результаты, приближенные к среднерыночным.

Диверсификация чаще всего рассматривается, как способ снижения рисков.

В то же время это может существенно отразиться на норме ожидаемой профита по портфелю – чем более диверсифицирован инвестиционный портфель, тем ниже может быть общая норма профита по портфелю.

Каждый раз, добавляя очередную акцию в инвестиционный портфель, инвестор таким образом снижает общий средний ожидаемый доход по всему инвестиционному портфелю.

Таким образом, защищая наш портфель от определенных рисков, диверсификация также снижает потенциальную доходность всего портфеля ценных бумаг.

К тому же, чем больше акций включено в инвестиционной портфель, тем более внимательно за таким портфелем придется следить.

С другой стороны, Питер Линч, известный управляющий Fidelity Magellan Fund, при формировании и управлении своим инвестиционным портфелем, включал в свой портфель порядка 1000 акций.

Доходность же по такому портфелю превосходила среднерыночную.

Лично я считаю, что стоит формировать свой инвестиционный портфель из акций 8-12 эмитентов, этого будет вполне достаточно, чтобы диверсифицировать риски без существенного вреда потенциальной норме профита по портфелю.

Если вы считаете, что способны достаточно качественно и точно проводить

анализ компаний при формировании инвестиционного портфеля и обладаете достаточным опытом и необходимыми знаниями для этого, то отбирайте наиболее перспективные акции нескольких эмитентов из общего числа в соответствии с вашей инвестиционной стратегией.

Если же вы не обладаете достаточными знаниями, можете положиться на мнение финансовых экспертов, если они покажутся вам логически разумными и обоснованными, либо формировать свой инвестиционный портфель из наиболее ликвидных бумаг, входящих в индекс.

Доля акций эмитента в инвестиционном портфеле

На этот вопрос также не существует однозначного ответа.

Существует несколько способов определения доли акций при формировании инвестиционного портфеля:

— пропорционально рыночной капитализации компании;

— пропорционально фри-флоата акций компании;

— на основании потенциальной доходности и прогнозах будущей стоимости акций;

— составление портфеля акций из равных долей.

Каждый из этих способов имеет свои определенные тонкости и нюансы.

Какой способ формирования доли акций каждого эмитента в инвестиционном портфеле выбрать, остается решать вам.

Я же рекомендую формировать инвестиционный портфель акций в равных долях, периодически ребалансируя его в соответствии с ой инвестиционной стратегией, которой вы решили придерживаться.

При формировании инвестиционного портфеля по принципу равных долей доля акций каждого эмитента в портфеле имеет одинаковый вес.

Например, это может быть портфель акций из 10 эмитентов, имеющих соответствующую долю в общем портфеле в размере 10%.

В таком случае при формировании портфеля отбираются акции, удовлетворяющие тем или иным критериям в соответствии с нашей инвестиционной стратегией, например, с наибольшей дивидендной доходностью или обладающие максимальной потенциальной доходностью.

В этом случае также балансировка портфеля производится тогда, когда вам будет удобнее, например, раз в квартал, и доли каждой акции в общей стоимости портфеля выравниваются.

При этом из в нашем инвестиционном портфеле периодически будут происходить изменения – из портфеля будут исключаться те акции, которые уже не удовлетворяют нашей инвестиционной стратегии, а вместо их будут появляться новые с той же долей в общем портфеле, удовлетворяющие нашим критериям.

И не забывайте про принципы диферсификации инвестиционного портфеля, и для чего диверсификация необходима.

Диверсификация на валютных рынках

Диверсификация рисков или другими словами распределение рисков – это неотъемлемая часть торговли на валютном рынке.

Как известно валютный рынок Forex очень часто приходит в движение благодаря непредвиденным событиям и человеческому фактору. Часто трейдер не может предсказать в каком направлении цены начнут движение в ближайшем будущем. Таким образом, трейдеру необходимо иметь действительно диверсифицированный портфель инвестиционных стратегий. Трейдер должен научиться жертвовать частью потенциальной максимальной профита чистого портфеля активов, для того чтобы сохранить капитал в периоды колебания валютного рынка Forex.

Все трейдеры понимают, что торговля на валютный рынок несет в себе некий процент риска. В то время как диверсификация портфеля может показаться крайне легкой, это не так. Поскольку большинство начинающих трейдеров теряют значительную часть средств.

Благодаря тому, что на валютном рынке Forex все трейдеры торгуют на основе маржи, это позволяет им использовать огромные кредитные рычаги с минимальными требованиями. Наиболее часто применяемое кредитное плечо составляет 1:100. Предоставляемые торговые плечи могут служить мощным инструментом трейдера, однако это медаль имеет две стороны. В то время как кредитное плечо действительно вносит определенный вклад в риск позиции трейдера, он является необходимой мерой для работы на валютном рынке Форекс. Происходит это исключительно потому, что среднее дневное движение на рынке равняется 1%.

Именно потому, что валютный рынок Форекс имеет такую природу, каждый трейдер должен диверсифицировать свои риски в рамках своих торговых счетов. Диверсификация может быть достигнута благодаря использованию различных торговых стратегий. Как вариант диверсификации может быть использована передача части торговых активов в управление другим трейдерам. Здесь суть заключается не в том, что другой трейдер будет иметь лучший результат, чем вы, а в том, что таким образом будет достигнута диверсификация. Вне зависимости от того каким опытом торгов вы обладаете вас все равно ждут периоды взлетов и падений. Именно поэтому наличие более чем одного трейдера позволит немного снизить изменчивость торгового портфеля.

Естественно, помимо возможности отдать часть капитала в управление другому трейдеру это не единственный вариант диверсификации рисков на международный валютный рынок Forex. Существует огромное число стратегий и торговых теорий, также есть и огромное количество способов диверсифицировать риски связанные с торговлей на международный валютный рынок Форекс.

На международном валютном рынке Forex присутствует достаточное количество различных валютных пар, каждая из которых обладает своей волатильностью. К примеру, всеми любимая пара USD — CHF общепризнанно считается тихой гаванью, а, например, GBPJPY – необъезженным жеребцом, скачущим на большие расстояния в пунктах, что говорит как о высоких потенциальных доходах, так и убытках. Таким образом, «раскладывая яйца в две разные корзины» – разделяя капитал для торговли на две эти пары, можно достаточно легко снизить риски, если трейдер предпочитает агрессивную торговлю.

Технически, диверсифицированный портфель должен состоять из некоррелируемых активов, т.е. никак не связанных (на практике, минимально связанных) активов. Поэтому достаточно сложно в условиях одного рынка диверсифицировать свои активы. Что касается семантики, то правильнее было бы говорить о хеджировании рисков на международном рынке Forex, а не диверсификации.

Диверсификация, как и любой другой метод манименеджмента имеет существенный минус – с уменьшением рисков уменьшается и потенциальный доход. Поэтому часто люди негативно отзываются о диверсификации, считая, что необходимо заниматься одной сферой – уж если выиграешь, то выиграешь много и сразу, а если проиграешь… На этом мысль заканчивается.

На практике, грамотная диверсификация подразумевает инвестирование в сферу реального сектора экономики (торговля товарами, предоставление услуг) и финансовые инструмент, будь то ценные бумаги, депозиты или торговля на международном рынке Форекс. Не даром, все чаще можно услышать совет вкладывать столько, сколько можно позволить себе потерять. Чисто психологически сложно нести огромные убытки, понимая, что это главный актив и без него жизнь превратится в рабство, поэтому настоятельно рекомендуется прикрывать тылы, имея постоянный источник дохода вне валютного рынка Форекс.

Диверсификация на сырьевых рынках

Торгуемые сырьевые товары подразделяются на пять основных групп: энергетика – куда входят сырая нефть, нефтепродукты, газ; металлы – в свою очередь подразделяемые на промышленные (медь, цинк, алюминий, сталь и т. п.) и драгоценные (золото, серебро, платина); зерновые – пшеница, кукуруза, соя, рис, овес и др.; пищевые продукты и волокна – кофе, какао, сахар, хлопок, апельсиновый сок и др.; животноводство – живой скот, свинина, говядина. Аналогично биржевым индексам, общую динамику сырьевых товаров можно отслеживать по сырьевым индексам. Различия между индексами в основном связаны с весами тех или иных групп товаров, включенных в расчет индекса.

Основными индексами рынка сырья являются: индекс CRB – в расчете учитываются 17 типов сырья с одинаковыми весами; Dow Johns – AIG commodity index – вес каждого продукта выставляется в зависимости от объема биржевых сделок за последние 5 лет; GSCI – вес соответствует доле каждого продукта в мировом производстве; RICI – отражают долю товаров в мировой торговле. Низкие темпы роста всемирного хозяйства и, как следствие, достаточно низкая инфляция не способствовали высокой доходности инвестиций в сырьевые товары в последние два года – фактически только соевая мука за этот период опередила индекс S&P 500. Тем не менее в ближайшем будущем ускорение экономического роста и темпов инфляции сделает сырье желанным объектом инвестиций.

Стратегия диверсификации предполагает динамичное изменение структуры портфеля в зависимости от рыночной конъюнктуры. В период роста всемирной экономики акцент делается на быстрорастущие сырьевые товары (удобрения, промышленные металлы, энергоресурсы), в период кризисных явлений используются защитные активы, такие как золото и серебро.

— Сырье – это реальный актив, который всегда будет пользоваться спросом на рынке и иметь определенную стоимость;

— на мировом рынке складывается долгосрочная позитивная тенденция на сокращение предложения и увеличения спроса на сырьевые товары, особенно со стороны азиатского региона;

— Инвестиции в сырьевые активы являются отличной возможностью страховки от мировой инфляции и обесценения доллара Соединенных Штатов;

— некоторые сырьевые товары, такие как золото, исторически используются как защита от кризисов и инфляции ввиду низкой корреляции с финансовыми рынками.

Управление капиталом на сырьевых рынкам мира — это сохранение и приумножению капитала и страхование рисков, и один из главных шагов к созданию собственного диверсифицированного инвестиционного капитала.

Диверсификация производства

В хозяйственной практике может быть предложено большое количество стратегических альтернатив развития и роста фирм в условиях рынка. Одной из таких альтернатив и является диверсификация.

В экономической литературе встречается большое множество определений диверсификации. Но сложность заключается в том, что диверсификация — такая концепция, которой нельзя дать однозначное определение. Разные люди подразумевают под ней разные процессы, поэтому важным моментом является способность распознать и истолковать эту концепцию применительно к своим обстоятельствам. Тем не менее можно дать достаточно общее, широкое определение диверсификации, но с некоторыми замечаниями. Это даст определенную основу для дальнейшего анализа. Общеизвестно, что с экономической точки зрения диверсификация (от лат. diversus — разный и facer — делать) — это одновременное развитие нескольких или многих, не взаимосвязанных технологических видов производства и (или) обслуживания, расширение ассортимента производимых предметов торговли и (или) услуг.

Диверсификация дает возможность фирмам «держаться на плаву» при сложной экономической конъюнктуре за счет эмиссии ценных бумаг широкого ассортимента продукции и услуг: убытки от нерентабельных предметов торговли (временно, особенно по новым) перекрываются прибылью от других видов продукции. Диверсификация — это: во-первых — проникновение фирм в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной отрасли их деятельности.

Во-вторых — в широком смысле — распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение номенклатуры продукции, видов предоставляемых услуг и т.п.). Диверсификация производства и предпринимательской деятельности, являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения ресурсов, преследует, как правило, различные цели и определяет направления реструктуризации корпораций и экономики в целом.

Этот процесс касается, прежде всего, перехода на новые технологии (разработки), рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения; кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, и, причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции.

Диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного цикла отдельного товара, решая не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения устойчивого поступательного роста. Если продукты компании имеют очень узкое применение, то она является специализированной; если они находят разнообразное применение, то это — диверсифицированная компания.

Диверсифицированные же компании различаются в зависимости от классификации номенклатуры их продукции по отношению к используемым технологиям и особенностям сбыта.

Приведенная классификация относится только к выпущенным на данный момент продуктам или услугам и не затрагивает изменений товара или услуг. В условиях рынка отнесение предприятия к тому или иному типу абсолютно на данный момент и относительно в длительной перспективе, так как с течением времени специализированное предприятие может быть преобразовано в диверсифицированное и наоборот.

Идеальным вариантом деятельности любой фирмы, как известно, является предупреждение возможных неудач и потерь производительности, которые можно получить из различных прогнозов компании, касающихся именно этих показателей. Необходимость диверсификации может быть выявлена в результате сравнения желаемого и возможного уровней производительности и того уровня, который был, достигнут в результате деятельности компании. Для менее успешных компаний, которые не планируют (или не могут спланировать) свои действия на будущее, первым признаком такого разрыва показателей производительности зачастую являются сокращение портфеля заказов либо незанятые в производстве мощности.

В каждом отдельном случае целый ряд причин диверсификации может играть важную роль, но более слабое влияние других причин может в конечном итоге привести к иному решению проблемы. И. Ансофф считает, что основной причиной является несоответствие должному уровню производительности и эффективности.

Все причины диверсификации вызваны одним — повысить эффективность деятельности предприятия не только в данный момент или в ближайшем будущем, но и на длительную перспективу.

Существует критерий диверсификации. Установление подобного критерия рекомендуется только для предприятия, которое действительно заинтересовано в своей диверсификации. Это первое существенное «прикрытие» неоценимо, так как оно предотвращает различные ошибки и, кроме того, может служить в качестве программы безопасности и хорошего контроля.

Процесс выработки оценки и плана диверсификации требует времени, усилий и тщательного изучения. Заключение, которое было сделано за один вечер, не может быть положено в основу изучения рынка, технического исследования процессов и товаров, финансового анализа, даже какого-либо совещания и услуг внешних экспертов по предоставлению какой-либо информации. Действительно, оно необходимо лишь как основа для того, чтобы определиться в самом начале, следует или нет заниматься этой проблемой всерьез. Оценка может показать, что все это действительно хорошо, но не для данной компании.

Виды диверсификации производства

Связь между финансовым положением корпорации и диверсификацией деятельности является достаточно простой, поскольку первое определяет направления и эффективность второго. Так, направления диверсификации, характерные для начальных этапов развития, опирались на объективную основу — альтернативное использование отходов, производственных мощностей, торгово-коммерческой сети и были тесно связаны с финансовыми возможностями традиционного производства.

Отличие следующих этапов диверсификации состояло в уменьшении роли основного производства, не ограничивалось экспансией в свои или сопряженные отрасли и сопровождалось полным отрывом финансовых интересов от интересов производства. По мере развития, как корпораций, так и собственно диверсификации, цели извлечения профита достигались путем расширения возможностей миграции ресурсов за пределы отрасли, региона, национальной экономики. Поэтому два направления в развитии предпринимательской деятельности нетрудно объяснить эволюцией процесса от родственной диверсификации к неродственной или «автономной».

Классическое определение, данное в малом толковом словаре иностранных слов: «Холдинговая компания (компания держатель) — это компания, которая владеет контрольным пакетом акций каких-либо других предприятий с целью контроля и управления их деятельностью». В нем раскрывается суть классического понимания холдинга (с экономической точки зрения) — есть акционеры, владеющие акциями, которые либо сами управляют холдинговой структурой, либо доверяют управление общим бизнесом управляющей компании.

Горизонтальные холдингиобъединение предприятий однородных бизнесов (энергетические компании, сбытовые, телекоммуникационные и пр). Они представляют собой, по сути, филиальные структуры, которыми управляет головное (материнское) предприятие.

Вертикальные холдинги — объединение в одной производственной цепочке (добыча сырья, переработка, выпуск продуктов потребления, сбыт). Примеры: треста, занимающиеся переработкой сельскохозяйственной продукции, металлов, нефтепереработкой.

Смешанные холдинги — наиболее сложный пример. В такой холдинг входят структуры, напрямую не связанные ни торговыми, ни производственными отношениями, как, например, российские банки, инвестирующие средства в какие-то предприятия. Их главная задача — куда-то вложить средства и затем их с выгодой своевременно изъять. По существу, это инвестиционные проекты.

Диверсификация (Diversification) — это

Что касается типов холдингов, то необходимо конкретизировать некоторые понятия. Классификацию можно несколько трансформировать:

Диверсифицированные холдинги (смешанные) — объединение предприятий несвязанных бизнесов. (Характерный пример — когда банки скупают акции разных предприятий)

Сбытовые холдинги (горизонтальные). В них действительно главное — единая логистика: единая система поставщиков и много сбытовых ячеек. Если ячеек много, то необходим норматив на создание новой сбытовой точки (и автоматизация должна его поддерживать). С точки зрения логистики, специфика холдинга в том, что получатель рассредоточен. Всегда есть остатки на складах сбытовых ячеек и стоит задача их перераспределения. Возможна единая политика в отношении конкретного вида продукта (реализуемая в виде скидок, подарков для клиентов и т.д.). В данном случае централизация управления играет важную роль в выработке общей политики ликвидации остатков.

Если холдинг желает все правильно консолидировать (в смысле налогов и управленческого учета), то в нем должен быть установлен единый стандарт на документооборот. Это позволит, в частности, вести единое маркетинговое исследование непосредственно в процессе продаж. (Особенно интересные результаты получаются именно тогда, когда сбытовых точек много. Можно выявить зависимость спроса от региона, местоположения, национальную специфику предпочтений) При грамотном использовании этой агрегированной маркетинговой информации удается избежать остатков и неликвидов на складах. Это очень существенно для торговых холдингов. Таким образом, преимущества единой сети поставок и сбыта в том, что появляется возможность, во-первых, закупать продукт у поставщиков по более низким ценам (совокупная скидка), во-вторых, вести единую сбытовую и маркетинговую политику и, в-третьих, гибко и оперативно перераспределять остатки на складах, не допуская образования неликвидов (экономия издержек).

Холдинги концернового типа. Они характеризуются объединяющей их цепочкой переделов от сырья до готового продукта. В этом случае есть свои особенности:

— Предприятия передают друг другу свой товар по исходной стоимости (нет смысла наживаться друг на друге);

— по всей цепочке необходимо обеспечить сквозное управление качеством (вплоть до внедрения ISO 9000);

— все предприятия концерна должны быть уравновешены по уровню оснащения производственных процессов, квалификации персонала и пр.

То есть, одним из наиболее распространенных способов объединения в диверсифицированные корпоративные объединения предприятий является организация холдинга. Реализация данной схемы позволяет четко урегулировать все проблемы в структуре собственности и системе взаимоотношений в иерархии корпорации.

Таким образом, наиболее адекватной реакцией на глобализацию экономики является диверсификация бизнеса и создание диверсифицированных корпоративных трестов.

Основной целью диверсификации, как правило, является обеспечение выживания организации, усиление ее конкурентоспособности и повышение прибыльности. Любая коммерческая фирма старается остаться «на плаву» и соответственно ищет, как этого добиться. Именно диверсификация, поиск новых направлений эффективной деятельности позволяет компании ускорить свое развитие, получить дополнительные доходы и обрести новые конкурентные преимущества.

Принято считать, что диверсификация компании — будь то расширение сферы деятельности путем открытия новых производств или приобретение холдингом дочерних структур различных профилей — явление обоюдоострое. И в каждом конкретном случае руководство, выбирая направления развития, должно рассматривать как позитивные, так и негативные последствия.

Имеется два главных типа диверсификации — связанная и несвязанная.

Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Существует мнение, что связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, т.к компания действует в более известной обстановке и меньше рискует. Если же накопленные навыки и технологии невозможно передать другому структурному подразделению, а возможностей роста и развития не столь много, может быть имеет смысл рисковать и компании стоит прибегнуть к несвязанной диверсификации.

Несвязанная диверсификация выражается в переходе фирмы в область иную, чем существующий бизнес, к новым технологиям (разработкам) и потребностям рынка. Она направлена на получение большей профита и на минимизацию предпринимательских рисков. При помощи данной стратегии специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей. Несвязанная диверсификация сложнее связанной.

Поскольку организация вступает на неведомое доселе конкурентное поле, она должна осваивать новые технологии (разработки), формы, методы организации работ и многое другое, с чем она раньше не сталкивалась. Именно поэтому риск здесь гораздо выше. Примером такой диверсификации может служить всё постсоветское пространство. Во времена перестройки и кооперативов многие жители страны занимались производством одежды, продуктов повседневного спроса и одновременно занимались поставками продуктов и товаров из-за рубежа. В связи с этим можно считать возможным утверждать, что практически всё население постсоветского пространства в большей или меньшей степени ощутило на себе прелести и тяготы несвязанной диверсификации.

На практике повсеместно применяется как масштабная, связанная либо несвязанная диверсификация, так и локальная, экспериментальная микродиверсификация. Последняя реализуется в виде внедрения отдельных элементов масштабной диверсификации, которые позднее могут оформиться в самостоятельное производственное подразделение. Именно локальное, небольшое экспериментирование способно впоследствии дать жизнь новому крупному производству.

Но следует учитывать, что диверсификация очень трудоёмкий и сложный процесс, который может принести не только дивиденды, но и проблемы и убытки.

Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.

Диверсификация может осуществляться следующими путями:

— передачей специфических искусств между стратегическими зонами хозяйствования;

— разделением функций или ресурсов.

Диверсификация с помощью внутреннего рынка капиталов выполняет те же функции, что и рынок акций. При внутреннем рынке капиталов главный офис играет следующие главные роли:

— выполнение функций стратегического планирования, состоящих в определении портфеля стратегической зоны хозяйствования корпорации;

— определение финансовых целей и отслеживание деятельности стратегической зоной хозяйствования;

— размещение корпоративных капиталов среди конкурирующих стратегических зон хозяйствования.

В этих условиях стратегические зоны хозяйствования представляют собой автономные центры профита, находящиеся только под финансовым контролем главного офиса.

Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действия стратегических зон хозяйствования. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы.

В том случае, когда используется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЗХ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают затраты в диверсифицированной компании.

Диверсификация путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.

При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управления такой компанией. Эти издержки определяются числом СЗХ и необходимостью координации между ними. Так, расхода на управление больше в компании из 12 СЗХ, которые обладают определенным синергизмом, чем в компании из 10 СЗХ, которые не обладают этим качеством. Это иллюстрировано рис.3. Удельные издержки на управление диверсифицированной компании при высокой потребности в координации (МВСН) сравниваются с таковыми для компании с низкой потребностью в координации (МВСL).

Предположим, что компания с высокой потребностью в координации стремится усилить свое положение путем синергизма СЗХ. А компания с малыми потребностями в координации следует стратегии внутреннего рынка капитала или реструктурирования. Как видно, на каждом уровне диверсификации соответствующие значения прямых МВСH больше значений МВСL. Если мы примем, что обе компании имеют одинаковые кривые удельных издержек на управление МVA, компания с низкой нуждой в координации имеет рентабельность управления больше, чем компания с высокой нуждой в координации.

Диверсификация (Diversification) — это

Для несвязанной диверсификации не требуется координации между СЗХ. Следовательно, расходы на управление растут с числом СЗХ в портфеле компании. В противоположность этому компании со связанной диверсификацией несут расхода, растущие и с числом СЗХ, и со степенью необходимой координации между ними. Эти повышенные затраты могут уничтожить более высокие профита при связанной диверсификации.

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных расходов на управление.

Фирма должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие издержки не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а расхода на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.

Диверсификация (Diversification) — это

Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего их комплекса.

Методы диверсификации производства

Методы диверсификации находятся в жесткой зависимости с бизнесом и управлением. Диверсификация требует такой степени гибкого подхода, что в самом начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, но одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. Программы по диверсификации могут содержать один из ниже перечисленных методов.

Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.

Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.

Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом и на вновь образовавшуюся компанию.

Объединение предприятий компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.

Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется как непосредственное участие либо как контроль над другой компанией, но тем не менее присоединившаяся компания продолжает функционировать как независимая структура.

Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.

Оказание поддержки оператору или приобретателю в изменении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в санаторно-курортном комплексе можно охарактеризовать как существенно способствующий диверсификации фактор.

Все приведенные варианты невозможно привести со всеми подробностями, так как каждой диверсификационной ситуации присущи различные аспекты. Диверсификация охватывает широкий спектр возможностей, варьируясь от довольно ограниченного вторжения в новую область производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация).

Прежде всего, при рассмотрении этой проблемы следует провести довольно простой анализ этого спектра. Согласно этому, мы имеем то, что принято называть «вертикальной интеграцией», когда компания использует часть ресурсов для того, чтобы образовать или приобрести организации, которые будут поставлять необходимые материалы и сырье для данной фирмы и/или будут обеспечивать рынки сбыта для продукции этой фирмы.

Путь первый: освоение новых сегментов. Можно с достаточной уверенностью прогнозировать, что в ближайшем будущем структура российского рынка существенно изменится. Вслед за уже происходящими структурными изменениями в торговле и дистрибуции, вызванными развитием розничных сетей, начинаются структурные изменения в промышленности. Производственные компании отказываются от не ключевых для них операций и переходят на аутсорсинг, и это стимулирует развитие специализированных компаний, готовых составить конкуренцию неэффективным внутренним подразделениям. Для многих фирм открывается уникальная возможность «поймать волну» и стать лидером на формирующихся и бурно растущих рынках.

Путь второй: альянсы. В российской практике успешные альянсы с зарубежными компаниями пока что редкость. По оценке специалистов, не только российские, но и западные менеджеры часто не могут сформулировать стратегически и экономически понятную причину своего интереса к альянсу с конкретной компанией. Для многих российских компаний наиболее реальным способом преодолеть отставание является вступление в альянсы с зарубежными партнерами и покупка лицензий. Понятно, что Россия — это пока еще довольно привлекательное место для зарубежных компаний с точки зрения дешевых человеческих и энергоресурсов, и есть вещи, которые интересны нам, то есть возможно взаимовыгодное разделение труда.

Путь третий: зарубежные рынки. Чем более специализирована компания, тем явственнее она ощущает ограниченность объема внутреннего рынка. Тогда и возникает вопрос: диверсифицироваться, осваивать новые продукты в России, или специализироваться, осуществлять экспансию бизнеса на внешний рынок? Обычно российские компании-лидеры выбирают диверсификацию.

Менеджеры обычно указывают на отсутствие товара, который мог бы быть конкурентоспособным на зарубежных рынках. Это справедливо, но вряд ли из этого следует, что перспектив нет вообще. Скорее надо ориентироваться на постепенное движение к созданию такого товара. Обычно в качестве основного экспортного рынка для российских компаний рассматривается рынок развивающихся стран. Но ряд бизнесменов считает, что реально осваивать и рынки развитых стран.

Можно сделать прогноз, что процесс специализации будет активно развиваться в ближайшие годы. И в сложившейся ситуации критически важное значение для компаний приобретает оценка времени, имеющегося в их распоряжении, для принятия и реализации решений по реструктуризации.

Цели диверсификации производства

Существует ряд мотивов и целей, которые наиболее часто служат стимулами для расширения масштабов деятельности.

Предпосылки:

— неравномерное развитие отраслей экономики (закон неравномерного экономического развития);

Закон падения нормы профита в традиционном производстве (закон тенденции нормы профита к понижению);

— развитие научно-технического прогресса.

Мотивы:

Технико-технологические. Желание более полно загрузить производственные мощности и сохранить производственный потенциал. Альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий. Незанятость и неполное использование ресурсов.

Экономические. Перенакопление капитала в традиционных отраслях производства и поиск новых сфер приложения капитала. Расширение доли рынка, завоевание новых рынков, извлечение синергического эффекта. Экономия на масштабах деятельности. Экономическая ограниченность ресурсов.

Финансовые. Распределение рынков между большим объемом производства. Финансовая стабильность.

Социальные. Сохранение рабочих кадров. Создание новых рабочих мест. Удовлетворение иных потребностей. Инновационная политика менеджеров.

Стратегические. Приспособление к конъюнктуре рынка. Противодействия колебаниям конъюнктуры. Страхование будущего предприятия. Антимонопольное законодательство. Слияния и поглощения. Государственный заказ.

Цели:

— экономическая стабильность и финансовая устойчивость;

Все эти мотивы могут существовать отдельно, но могут и сочетаться друг с другом — это зависит от конкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому и выбор формы диверсификации должен быть хорошо обоснован и тщательно спланирован в соответствии с этими обстоятельствами.

В целом существуют три типа диверсификационных возможностей.

Каждый товар, предлагаемый компанией, должен состоять из функциональных компонентов, частей и основных материалов, которые впоследствии будут составлять единое целое. Обычно в интересах производителя покупают большую долю этих материалов у внешних поставщиков. Одним из хорошо известных путей диверсификации является вертикальная диверсификация, она характеризуется расширением и разветвлением компонентов, частей и материалов. Возможно, самым ярким примером вертикальной диверсификации является империя Форда во времена самого Генри Форда. На первый взгляд вертикальная диверсификация может показаться несовместимой с нашим определением стратегии диверсификации. Однако соответственные миссии, которые должны выполнять эти компоненты, части и материалы, существенно отличаются от миссии целого конечного товара. Более того, технология разработки и производства этих частей и материалов, вероятно, также существенно отличается от технологии производства конечного товара. Таким образом, вертикальная диверсификация подразумевает и приобретение новых миссий, и введение в производство новой продукции.

Другой возможный вариант — горизонтальная диверсификация. Ее можно охарактеризовать как введение новых продуктов тогда, когда они никаким образом не соответствуют существующей номенклатуре продукции, и приобретают миссии, которые соответствуют ноу-хау компании и ее опыту в технологии, финансах и маркетингу.

Также возможно благодаря боковой диверсификации выходить за пределы отрасли, в которой функционирует компания. Если вертикальная и горизонтальная диверсификации, по сути, являются сдерживающими (в том смысле, что они ограничивают сферу интересов), то боковая диверсификация, наоборот, способствует ее расширению. Этим самым компания заявляет о своем намерении изменить свою существующую рыночную структуру.

Какой из перечисленных вариантов диверсификации следует выбрать компании? Частично этот выбор будет зависеть от причин, побуждающих компанию диверсифицироваться. К примеру, с учетом тенденций, характерных для промышленности, авиакомпания может предпринять некоторые шаги для реализации задач по долгосрочному внедрению посредством диверсификации:

— направление способствует технологическому прогрессу существующего на данный момент типа производства;

— Диверсификация увеличивает охват сегментов «военных» рынков;

— направление также увеличивает процент коммерческих продаж в общей программе по реализации;

— движение стабилизирует реализацию продукции в случае экономического спада;

— движение также способствует расширению технологической базы компании.

Некоторые из этих целей диверсификации относятся к характеристике продукции, а некоторые — к ее миссиям. Каждая из целей предназначена для улучшения некоторых аспектов баланса между общей стратегией продукт-рынок и окружающей средой. Специфические цели, поставленные для некоторых определенных ситуаций, могут быть сгруппированы в три основные категории: цели роста, которые должны способствовать регулированию баланса в условиях благоприятных тенденций; цели стабилизации, предназначенные для защиты от неблагоприятных тенденций и предсказуемых явлений, цели гибкости — все для усиления позиции компании в случае непредсказуемых событий. Диверсификационное направление, необходимое для одной из целей, может совершенно не подходить для другой.

Цели диверсификации производства напрямую зависят от финансового состояния и производственных возможностей корпорации.

Проблемы диверсификации предприятия

Оценка и план диверсификации требует времени, усилий и тщательного изучения. Необходим тщательный анализ предприятия для того чтобы определить в самом начале, следует или нет диверсифицировать предприятие. Диверсификация очень трудоёмкий и сложный процесс, который может привести не только дивиденды, но и проблемы и убытки.

Диверсификация производства как правило характеризуется переходом на новые технологии (разработки), рынки и отрасли, кроме того сама продукция (услуги) предприятия совершенно новая, поэтому риск очень высок.

Диверсификация зависит от финансового состояния компании. Так что слабые компании или компании находящиеся в стадии становления вряд ли смогут завоевать новые рынки или выйти на международную арену. Так же новый продукт предприятия должно быть конкурентоспособным. Диверсификация требует значительных финансовых инвестиций.

80% затраченного времени приносит лишь 20% результатов. Исходя из этого, следует до начала внедрения проанализировать наиболее благоприятные виды возможной диверсификации, которые обещают принести максимальный доход при минимальных издержках временных, материальных и человеческих ресурсов.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что о диверсификации нужно думать постоянно. В любой момент может измениться как рыночная ситуация, так и политическая ситуация: введение или отмена лицензирования; установление или повышение таможенных налогов; наложение запретов на производство той или иной продукции. Все это повлечет за собой усложнение сбыта, усиление конкуренции, необходимость прекращения того или иного вида деятельности.

Поэтому при начале производства нужно сразу же продумывать новые варианты работы, виды товаров и т.п. Пока же на практике все происходит с точностью до наоборот. Текущая деятельность зачастую не позволяет бизнесменам планировать иные направления работы. В итоге, когда предприятия сталкиваются с резким спадом сбыта, единственная традиционная мера — сокращение численности работников, на обучение которых затрачены годы и деньги.

Диверсификация торговых рисков

Часто при создании торговых стратегий трейдеры гонятся за максимальной прибыльностью системы. Однако, важнее бывает не повысить значение ожидаемой прибыльности, а сократить возможный риск, который выражается в максимально допустимой просадке.

Простой, но сравнительно надежный способ оценки эффективности торговой стратегии — определить отношение доходности к максимальной просадке системы на исследуемом периоде, так называемый фактор восстановления (recovery factor). К примеру, если доходность системы 45% годовых, а максимальная просадка вышла 15%, фактор восстановления будет равен 3.

Если сравнивать две системы с различными значениями доходностей и просадок, то лучше будет та система, у которой выше фактор восстановления. Система, дающая 30% годовых с просадкой 5% будет лучше чем система с 100% годовых и просадкой в 40%. Доходность легко можно подогнать для нужную величину применением маржинального кредитования, а вот долю риска в доходности системы изменить нельзя, это неотъемлемое свойство системы. Увеличивая доходность, соответственно увеличиваем и риск.

Однако, можно сократить риск в целом по портфелю, если применять диверсификацию, то есть торговать не одну отдельную стратегию, а целый набор, разделив капитал между системами. В этом случае просадка каждой отдельной системы не обязательно приходится на просадки всех остальных систем в наборе, поэтому в общем случае мы можем ожидать меньшей максимальной совокупной просадки, в то же время доходность систем лишь усреднится. Если системы в достаточной мере независимы друг от друга (применяются разные торговые стратегии, торгуются разные инструменты), то падение эквити в одной из систем скорее всего будет компенсировано ростом эквити в какой-нибудь другой системе. Чем более независимы торговые стратегии и торговые инструменты, тем сильнее размывается общий риск.

Возможны даже ситуации, когда имеет смысл добавить к портфелю заведомо убыточную стратегию. Несмотря на то, что общая прибыльность портфеля несколько уменьшится, может оказаться, что риск снизится еще сильнее, и в целом эффективность портфеля вырастет.

Теоретически, если набирать в портфель все больше и больше стратегий и инструментов, можно получить сколь угодно малый риск, и, соответственно, сколь угодно большую эффективность. Однако, на практике такое намерение неизбежно столкнется с проблемой корреляции между различными стратегиями и инструментами.

Основные направления возможной диверсификации таковы:

— Диверсификация по торговым стратегиям;

— Диверсификация по параметрам торговых стратегий;

— Диверсификация по торговым инструментам;

— Диверсификация по рынкам.

Диверсификация по торговым стратегиям

В основе каждой торговой стратегии лежит какое-то общее свойство рынка или торгуемого инструмента, которое может быть использовано для получения профита. Например, свойство рынка образовывать тренды или свойство цены продолжать движение после пробоя сильного уровня сопротивления.

Диверсификация (Diversification) — это

Если имеются несколько систем, в основе которых лежат принципиально разные соображения, то диверсификация капитала между этими системами способна дать существенное сокращение риска. Ведь по внутренней сути системы могут как угодно сильно отличаться друг от друга, и как угодно слабо коррелировать между собой. Если, например, трендследящие системы и системы на пробоях уровней еще как-то похожи друг на друга и часто дают похожие эквити, то трендследящие и контртрендовые системы, напротив, покажут даже отрицательную корреляцию. Там, где будет пилиться трендследящая система, контртрендовая будет показывать прибыль, соответственно общий риск портфеля значительно снизится.

Диверсификация такого рода, теоретически, не имеет никаких ограничений по глубине и зависит лишь от творческих способностей трейдера к созданию систем. Поэтому важно постоянно продолжать работу по поиску новых торговых стратегий, так как именно в этом направлении лежит самый надежный путь к повышению эффективности и прибыльности торговли.

Диверсификация по параметрам торговых стратегий

Возьмем несложную трендследящую стратегию, основанную на пробое ценового канала. Ее главный и единственный параметр — это число баров, по которым считается максимум и минимум цены. Если максимум обновляется, считаем это сигналом к началу тренда и покупаем. Позицию держим до тех пор, пока не обновится минимум, что считаем началом нисходящего тренда и переворачиваем позицию в шорт.

Диверсификация (Diversification) — это

Эта простая стратегия дает неплохие результаты на инструментах, склонных к трендовым движениям. Допустим, к примеру, что эта стратегия дает удовлетворительные результаты в диапазоне изменений параметра от 10 до 100 баров. Обычно трейдеры ограничиваются тем, что определяют параметр, при котором стратегия показывает себя наиболее эффективно, и начинают торговать одну отдельную систему с этим параметром. Однако, если разделить капитал и одновременно торговать одну и ту же стратегию, но с разными параметрами, можно получить более устойчивые результаты.

К примеру, если взять три системы, с длиной канала в 10, 30 и 100 баров, разные системы будут отрабатывать тренды различной величины. Система с длинным каналом будет хорошо брать длинные тренды, оставляя мелкие без внимания. Система с коротким каналом будет хорошо работать с короткими трендами. В результате рыночная волатильность будет обрабатываться более эффективно, эквити всех трех систем будут отличаться, а значит, риск такого диверсифицированного портфеля будет ниже.

К тому же, ограничивая торговлю единственной стратегией с конкретными параметрами, мы увеличиваем риск того, что она сработает неудачно просто потому, что движения рынка сложились неудачным образом для этой системы. Диверсифицируя же капитал по разным параметрам, можно ожидать результаты, близкие к некой средней эффективности стратегии, без риска нарваться на неудачное сочетание конкретных рыночных обстоятельств.

Если система по каким-то соображениям жестко привязана к числу баров, и не удается найти параметр, который можно менять, можно попробовать менять таймфрейм.

Как правило, удачная стратегия позволяет строить прибыльные системы в достаточно широком диапазоне параметров, который, тем не менее, ограничен. Поскольку сделки не бесплатны и имеют свою цену (комиссия брокера, проскальзывание, спрэд), мелкие колебания рынка отлавливать невыгодно, так как предполагаемая прибыль становится соизмеримой с ценой сделки. С другой стороны, чересчур длинные колебания рынка вряд ли заинтересуют краткосрочных игроков.

Получается, что диверсификация по параметрам имеет свой предел эффективности, поскольку ограниченность области параметров означает ограниченность рыночных движений, с которых может получать прибыль та или иная конкретная стратегия. И эта эффективность будет тем выше, чем лучше соответствует поведению рынка заложенная в основу торговой стратегии идея.

Диверсификация по торговым инструментам

Логично ожидать, что цены различных инструментов будут двигаться по-разному. На цену акций сильно влияют внутрикорпоративные новости, изменения в ситуации вокруг компании. Разумеется, у каждой компании ситуация своя, и развивается она отдельным образом. Поэтому, вполне разумным кажется поделить капитал и торговать имеющиеся в арсенале трейдера стратегии на различных инструментах.

С другой стороны, существует общий экономический фон, который приводит к тому, что различные акции на одном и том же рынке движутся более или менее синхронно. События и тенденции конкретной экономики похожим образом влияют на настроения игроков и инвесторов.

Конечно, корреляция эта далеко не полная, иначе и смысла бы не было вести разговор о диверсификации. Тем не менее, такая взаимная зависимость задает определенное ограничение на эффективность всего портфеля в целом.

Кроме того, каждая отдельная торговая стратегия может торговаться на ограниченном числе инструментов. К примеру, на российском рынке возможные инструменты наверняка будут находиться среди достаточно ликвидных бумаг, которых, к сожалению, не так уж и много. Торговать остальные бумаги, возможно, не позволят высокие накладные на товар расходы, связанные с их низкой ликвидностью.

Да и на более широком рынке, где выбор акций разнообразнее, число подходящих под конкретную систему инструментов будет так или иначе ограничено. Вряд ли возможно создать прибыльную стратегию, работающую абсолютно на всех инструментах рынка.

Диверсификация по рынкам

Современные технологии позволяют частному инвестору, не говоря уже о финансовых организация, участвовать в торгах на самых разнообразных рынках по всей планете. Наиболее доступным для российского трейдера является наш отечественный фондовый рынок. Гибкая комиссия и невысокие цены на наиболее популярные лоты позволяют начать торговлю, обладая очень небольшим капиталом.

При достаточном капитале появляется возможность диверсифицировать торговлю на другие рынки: Forex, рынки акций США, Европы, других стран по всему миру, товарные рынки. Неоспоримым преимуществом такой диверсификации будет являться то, что отдельные рынки как правило очень слабо зависимы друг от друга, поэтому системы, торгуемые на различных рынках, будут хорошо сглаживаться.

Таким образом, диверсификация является основным способом выжать максимум эффективности из торговых стратегий, имеющихся в арсенале трейдера. Даже имея только одну достаточно устойчивую стратегию, возможно повысить эффективность торговли в разы, если умело и последовательно находить для этой стратегии все новые и новые области применения. А если постоянно искать и находить все новые стратегии игры на рынке, горизонты достижимого раздвинутся еще шире. И на этом пути пределом будут лишь настойчивость и творческие способности трейдера.

Диверсификация инвестиций

Казалось бы, понятие «диверсификации» затёрто уже до дыр — ну вкладывайтесь не в один актив, а в разные, и будет Вам счастье. Но на самом деле, если портфель разбросан «абы как», некоторые — не совсем очевидные — риски всё же остаются. И хотя обстоятельства, приводящие эти риски в действие, должны быть достаточно масштабными, история даже нескольких последних десятилетий показывает, что ни одно поколение от них не застраховано — вспомните, например, развал Союза Советских Социалистических Республик (CCCP) или последний глобальный экономический кризис 2008 года. Всё это происходило на наших с Вами глазах.

Для того, чтобы эти риски осознать и научиться от них защищаться, давайте разберём основные виды диверсификации.

Инструментальная диверсификация

Это самый распространённый вид защиты вложений и страхования рисков. Фактически, это именно то, что мы с Вами привыкли понимать под собственно «диверсификацией». Двумя словами, здесь подразумевается необходимость иметь вложения не в одном активе, а в нескольких различных инструментах. И чем более рисковые активы, тем меньшую часть портфеля стоит им доверять. Например, если в портфеле присутствует несколько ПАММ-счетов и частных трейдеров, можно считать, что он диверсифицирован инструментально.

Риск, от которого защищает такая мера — частичное (или даже полное) падение одного (или нескольких) активов в цене. Преимущества инструментальной диверсификации мы с Вами уже успели пронаблюдать во время обесценивания такого актива, как вложения в Devlani. На то время я уже осознал в полной мере риски, присущие данному инструменту, и держал в нём всего около 10% портфеля. В результате, несмотря на то, что мой тамошний депозит сократился до мизерной цифры, я не потерял ничего, кроме профита за последние несколько месяцев, которая к настоящему моменту, кстати говоря, уже полностью восстановилась (и мне не нужно для этого ждать закрытия компенсационного счёта, как некоторым). Это произошло благодаря тому, что другие активы в моём портфеле продолжали работать и приносить прибыль.

Но хватит об очевидных вещах — давайте обратимся к тому, о чём задумываются действительно немногие.

Валютная диверсификация

Уже интереснее. Так как мы с Вами в основном имеем дело с инвестированием на международный рынок Forex — международном внебиржевом междунродном валютном рынке Форекс, мы знаем о том, что валютные курсы различных государств нестабильны и находятся в постоянном движении. Это связано с тем, что валютные курсы основных государств и блоков уже давным-давно не привязаны к золотым запасам или даже ВВП или внешнеторговому балансу той или иной страны, а находятся в так называемом «свободном плавании» — их курсы определяются рыночными механизмами, спросом и предложением на ту или иную валюту. Это, собственно, и есть суть валютного рынка.

Также мы знаем, что основные валютные котировки, по которым совершается большинство сделок на Forex, это курсы американского доллара: USD / CHF, GBPUSD, EURUSD, USDJPY, и так далее. Сделок, в которых фигурирует американский доллар, на рынке Forex гораздо больше, чем каких бы то ни было иных — как по объёмам, так и по количествам. Соответственно, большинство торговых счетов трейдеры открывают именно в этой валюте — хотя брокеры, как правило, предлагают на выбор и евро, и иногда даже более экзотические валюты — фунт, например, Российский рубль или даже золото.

Теперь давайте представим, что мы вложились в 10 управляемых счетов, и все они номинированы в американских долларах. И вдруг, проснувшись однажды утром, мы слышим такую новость: США объявили технический дефолт по своим долговым обязательствам — облигациям с различными сроками погашения, казначейским бумагам и т.д. Сейчас Вам это кажется маловероятным? Понимаю. А вспомните июль этого года (2020) — размером внешнего долга США не на шутку были встревожены даже серьёзные экономисты, а республиканцы и демократы никак не могли договориться о поднятии приемлемого потолка госдолга, а крупные государственные банки (например Китая) начинали потихоньку избавляться от сомнительных долговых обязательств США. Даже сами слухи о таких событиях оказывают мощное влияние на курсы валют, уже не говоря о том, что событие имело все шансы произойти. И что Вы думаете — размер госдолга США с тех пор уменьшился? Как бы не так. Проблему спрятали, но не решили. А что происходит в это время в Еврозоне? О долговых проблемах Греции и прочих стран PIIGS, способных потопить весь Евротитаник, а в первую очередь единую евровалюту, наслышаны на данный момент даже те, кто не интересуется Forex и политикой. Равно как и о неспособности правительства и влиятельных финансовых кругов Евро союза скоординировать свои действия по быстрому решению этих проблем.

Но вернёмся к нашей гипотетической ситуации. Как оказалось, наш «хорошо диверсифицированный» портфель из 10-ти ПАММов обесценился всё равно — несмотря на, казалось бы, грамотную инструментальную диверсификацию. Нет, конечно цифры на нашем балансе, в долларах Соединенных Штатов, остались прежними. Вот только стоимость этих долларов приравнялась к нулю или около того, а значит, мы всё равно остались ни с чем.

Решение? Валютная диверсификация подразумевает создание активов в различных валютах — так Вы будете меньше зависеть от их колебаний, или от риска катастрофического падения той или иной валюты. Даже разделив свои активы поровну между долларом и евро, Вы уже с грехом пополам будете готовы к глобальным катастрофам — так как EURUSD на данный момент наиболее торгуемая валютная пара на международный рынок Форекс, то внезапное и сильное падение одной из этих валют автоматически приведёт к росту другой, так как крупные инвесторы, центральные банки, хедж-фонды и прочие маркетмейкеры станут в спешном порядке перекачивать валютные резервы в другую сторону, и это приведёт к увеличению объёма закупок второй валюты, а следовательно, росту её стоимости. Причём скорее всего, это произойдёт даже раньше того, как гром собственно грянет — как правило, люди, ответственные за принятие таких решений в вышеупомянутых организациях, прекрасно осведомлены о грядущих событиях заблаговременно.

Конечно, в сегодняшнем мире ни доллар Соединенных Штатов, ни евро не могут считаться стабильными валютами. Идеальными на сегодняшний день активами являются золото и швейцарский Франк. К сожалению, я пока не видел ПАММов, номинированных в Франке. А вот в золоте некоторые счета на Альпари уже открыты. Выбор пока небогатый, но этот тип счетов постепенно набирает популярность. Что касается евро, один из самых известных счетов, торгующий в евро уже три года — Invincible Trader, а из рублёвых ПАММов я рекомендую скальпера Baffetoff. У него, кстати, есть счёт и в евро, правда, с идентичной стратегией.

Институциональная диверсификация

Слова становятся всё страшнее, но не волнуйтесь, сейчас разберёмся и в этом.

Итак, мы с Вами успешно справились с падением одного или нескольких активов, и предусмотрели даже такое событие глобального масштаба, как падение мировых валют. Мы распределили свои средства по 10 ПАММ-счетам Альпари, открытым в разных валютах, и легли спать спокойно.

На следующее утро, проснувшись, мы с удивлением узнаем, что компания Альпари прекращает своё существование в связи с наличием (например) каких-либо судебных разбирательств со своими маркетмейкерами (поставщиками ликвидности), а выплаты по обязательствам компании откладываются на неопределённый срок.

Нет, дай Бог конечно компании Альпари долгих лет жизни, финансовой стабильности и благополучия, но если уж обязательства государства США, существующего более 200 лет и имеющего высокий кредитный рейтинг AA+ (до недавнего времени, кстати, ещё более высокий «ААА») вызывают сомнения, то что говорить о компании Альпари, которой всего-то 15 лет от роду, и которая существует в стране с одним из наивысших в мире уровней коррупции.

Итак, мы узнаем, что хотя с валютными курсами, в которых номинированы наши активы, всё в порядке, и трейдеры работают прилежно и не сливаются, но забрать свои вложения мы не можем, и вообще неизвестно когда сможем.

Для страховки таких рисков и существует так называемая «институциональная» диверсификация, или распределение средств между различными организациями.

Итак, подкрепляем теорию наглядным материалом: на сегодняшний день, ПАММ-счета открывают более чем на десятке площадок, и, слава Богу, их количество из года в год только растёт.

Стратегия неродственной диверсификации организации

Обзор диверсификации как эффективного направления современного развития предприятия. Анализ методов проникновения в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Изучение финансового подхода, направленного на создание рыночной стоимости акции.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 01.05.2020
Размер файла 48,5 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Сочинский государственный университет туризма и курортного дела

Филиал Сочинского государственного университета туризма и курортного дела в г. Нижний Новгород

Тема: Стратегия неродственной диверсификации организации

Дисциплина: Стратегический менеджмент

Выполнила студентка 4 курса Мидушкина Е.Н.

Проверила: Степанова Т.В.

Нижний Новгород 2020 год

Глава 1. Сущность диверсификации

1.1 Диверсификация и ее виды

1.2 Несвязная(неродственная) диверсификация

1.3 Стратегия неродственной диверсификации

1.4 Маркетинговые стратегии диверсификации в неродственной отрасли

1.5 Диверсификация как эффективное направление современного развития предприятия

Глава 2. Деятельность Западносибирского металлургического комбината

Список использованной литературы

Формирование стратегии — это осознанный поиск плана действий, который обеспечил бы создание конкурентных преимуществ бизнесов и объединил их.

Поскольку диверсифицированная компания — это совокупность отдельных видов бизнеса, то формирование корпоративной стратегии просит анализа более широкой информации, чем при разработке стратегии одного вида бизнеса. На диверсифицированном предприятии руководители компании обязаны разрабатывать многоотраслевой план стратегических действий для некого числа отдельных видов бизнеса, конкурирующих в разнообразных экономических условиях, в отличие от компаний с одним видом бизнеса, где управление обязано разглядывать лишь одну отраслевую окружающую среду.

Предпринимательские усилия ориентированы только на реализацию стратегии компании и конкурентоспособного подхода, чувствительного к изменениям в отрасли и ответственного за «тонкую подстройку» к запросам потребителей;

Все управление компании могут иметь непосредственный контакт с главным делом и быть глубоко знакомым с его работой;

Концентрация в одной сфере деятельности энергичнее провоцирует управляющих к завоеванию более прочной долгосрочной конкурентоспособной позиции в отрасли; растет возможность появления новейших идей по усовершенствованию технологий производства.

Многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли.

Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации.

Стратегия неродственной диверсификации предполагает проникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование взаимоотношений стратегического соответствия является вторичным.

Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост путем покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции.

Неродственная диверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции.

Глава 1. Сущность диверсификации

1.1 Диверсификация и её виды

Диверсификация (от лат. diversificatio — изменение, разнообразие) — это проникновение организации в другие отрасли.

В однопрофильной компании менеджмент вырабатывает лишь одну стратегию конкуренции, а в диверсифицированной корпорации приходится создавать стратегии для разных видов деятельности в разных отраслях, а затем интегрировать их в единую многоотраслевую стратегию конкуренции.

Необходимо отметить, что пока фирма получает прибыль за счет роста в уже освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет. То есть диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны все возможности роста в основной сфере деятельности компании. Однако по мере замедления роста диверсификация становится привлекательным средством улучшения перспектив организации.

Считается, что диверсификация необходима в следующих случаях, когда:

· сужаются возможности развития текущего бизнеса;

· она способствует упрочнению конкурентного положения фирмы;

· можно использовать имеющийся потенциал для работы в других отраслях;

· она позволяет сократить издержки производства;

· у фирмы есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации.

Решение о вхождении в ту или иную отрасль принимается на основе следующих критериев.

· Привлекательность отрасли. Диверсификация должна обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал.

· Объем затрат на вхождение в отрасль. Затраты не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней.

· Появление дополнительных преимуществ. Диверсификация должна повышать эффективность подразделений организации.

В зависимости от направления расширения фирмы выделяют следующие виды диверсификации.

· Родственная диверсификация— это вхождение фирмы в отрасли, сходные по технологиям, системе поставок, каналам распространения, клиентуре с базовой отраслью организации.

Она выгодна в том случае, если между цепочками ценности материнской и приобретаемой (создаваемой) компаний существует стратегическое соответствие (совпадение звеньев цепочки ценности). Наличие стратегического соответствия позволяет осуществлять следующие стратегические действия:

o обмениваться конкурентно ценным опытом, технологическими ноу-хау и возможностями;

o объединять родственные виды деятельности организаций для снижения издержек производства;

o совместно использовать бренды на взаимовыгодной основе;

o налаживать сотрудничество между организациями для создания конкурентно ценных возможностей и ресурсов.

· Неродственная диверсификация— это вхождение фирмы в любые привлекательные отрасли, при этом не требуется подбирать предприятия со стратегическим соответствием. Достаточно, чтобы избранная отрасль соответствовала критериям привлекательности затрат на вхождение, а критерий, связанный с получением дополнительных преимуществ, играет в данном случае второстепенную роль.

Организации, приобретаемые при неродственной диверсификации, должны удовлетворять следующим требованиям:

o соответствие корпоративным целям прибыльности и окупаемости инвестиций;

o отсутствие необходимости вложения значительных средств в замену устаревшего оборудования, расширение инвестиционного фонда, оборотных средств;

o принадлежность к отрасли со значительным потенциалом роста;

o широкий масштаб деятельности и, как следствие, возможность существенно увеличить общую производительность материнской фирмы;

o устойчивость отрасли к экономическим спадам, изменениям в государственной политике.

Зачастую при диверсификации в неродственные отрасли организация останавливает свой выбор на тех предприятиях, которые гарантируют быстрый финансовый рост. С этой точки зрения интерес представляют следующие два типа компаний:

1) фирмы с заниженной оценочной стоимостью — их можно дешево купить, а потом дорого продать;

2) фирмы, испытывающие финансовые затруднения — их тоже можно дешево купить, с помощью материнской компании вывести из кризиса, а потом либо включить в бизнес-портфель организации, либо выгодно продать.

Бизнес-портфель — это совокупность бизнес-единиц диверсифицированной компании, работающих в разных отраслях.

Диверсификация в неродственные отрасли имеет следующие преимущества:

o предпринимательский риск распределяется по различным отраслям;

o отсутствуют ограничения по числу отраслей, используемых для вложений ресурсов фирмы (по сравнению с ограниченным числом отраслей при родственной диверсификации);

o обеспечивает более стабильную прибыльность, так как спад в одной отрасли может быть скомпенсирован подъемом в других.

Однако диверсификация в неродственные отрасли имеет ряд недостатков:

o появляются трудности при разработке стратегий для несхожих организаций, работающих в совершенно разных отраслях и конкурентных условиях;

o отсутствует межфирменное стратегическое соответствие.

· Комбинированная диверсификация совмещает родственную и неродственную диверсификацию, при этом часть подразделений корпорации работает в родственных отраслях, а часть — в неродственных.

Выделяют следующие виды стратегий развития компаний после проведения диверсификации.

· Стратегия расширения заключается в расширении сферы деятельности компании за счет дальнейшей диверсификации и применяется в следующих случаях:

o при снижении темпов роста организации;

o при желании компенсировать снижение доходов прибылью от освоения новых отраслей;

o при появлении ресурсов и компетенций, которые организация могла бы использовать при работе в других отраслях;

o когда границы между смежными видами деятельности размываются из-за быстрых изменений в ключевой отрасли компании;

o для усиления своих рыночных позиций в уже освоенных отраслях.

· Стратегия сужения заключается в исключении из бизнес-портфеля корпорации ряда предприятий. Применяется в случае, если широко диверсифицированные компании испытывают трудности в управлении. Предполагает отказ от подразделений, которые находятся в следующих состояниях:

o не имеют элементов стратегического соответствия с ключевыми подразделениями;

o слишком малы, чтобы обеспечить существенный вклад в общую производительность.

Стратегия позволяет высвободить ресурсы для погашения задолженностей, укрепления оставшихся и приобретения новых подразделений, которые усилят конкурентные позиции корпорации и дополнят ключевые направления ее деятельности.

Отчуждение подразделений может происходить в формах:

o выделения в самостоятельное предприятие, при этом организация может или полностью отказаться от каких-либо дальнейших прав на него, или сохранить за собой долю собственности при наличии хороших финансовых перспектив отделяемого предприятия;

· Корпоративная реструктуризация и выведение из кризиса используются для оздоровления бизнес-портфеля корпорации путем его радикального изменения. Реструктуризация предполагает исключение из бизнес-портфеля одних и приобретение других подразделений.

Осуществление реструктуризации целесообразно, если:

o бизнес-портфель компании содержит слишком большое количество медленно развивающихся, кризисных или конкурентно слабых подразделений;

o в стратегии корпорации произошли изменения;

o появление новой технологии или инновационного товара требует полного пересмотра бизнес-портфеля организации для переориентации его на перспективные новые рынки;

o появляется возможность весьма крупного и ценного приобретения, для финансирования которого приходится продать несколько подразделений;

o ключевая отрасль теряет привлекательность, что требует коренного пересмотра бизнес-портфеля;

o разделение корпорации на независимые компании выгоднее, чем продолжение их функционирования в рамках корпорации.

Кандидатами на отделение становятся не только слабые, убыточные или работающие в непривлекательных отраслях подразделения, но и те, которые перестали соответствовать новой корпоративной стратегии, даже если они дают удовлетворительную прибыль и размещены в привлекательных отраслях. Компания избавляется от таких подразделений, остальные перегруппирует и реформирует для оптимального использования стратегических соответствий и приобретает новые для усиления своих позиций в приоритетных отраслях.

Выведение из кризиса предполагает концентрацию усилий на оздоровлении подразделений, испытывающих трудности. Осуществление данной стратегии представляется полезным, если в компании наблюдаются следующие условия:

o причины снижения производительности носят кратковременный характер;

o убыточные подразделения находятся в стратегически привлекательных отраслях;

o их исключение из бизнес-портфеля невыгодно в долгосрочной перспективе.

К основным антикризисным мерам относят:

o продажу или закрытие самых убыточных или стратегически бесперспективных подразделений;

o выработку новой, более эффективной бизнес-стратегии;

o внедрение новых инициатив для повышения доходов;

o сокращение издержек производства;

o использование комбинации вышеперечисленных мер.

1.2 Несвязанная (неродственная) диверсификация

Представляет собой проникновение в такие направления, которые не имеют прямой, непосредственной связи с основной производственно-хозяйственной деятельностью. Несвязанная (неродственная) диверсификация в большей степени под силу крупным предприятиям. Ярким примером этого является детальность Западносибирского металлургического комбината, который наряду с выпуском металлургической продукции организовал ещё и производство сантехнической продукции, мебели, подсобное сельскохозяйственное производство с выпуском колбас, хлеба и других продовольственных продуктов. Для такого рода диверсификации может быть характерно отсутствие общих рынков, ресурсов, технологии, и эффект скорее достигается за счёт взаимного обмена или разделения активов областей деятельности. Специалисты отмечают, что это скорее диверсификация капитала, а не производства. Она ещё получила название “конгломератная диверсификация (конгломератное слияние)”.

Предприятия, проводящие непрофильную (несвязанную) диверсификацию, заинтересованы, как правило, в поиске таких областей деятельности или предприятий, их осуществляющих, которые бы обладали возможностями для получения быстрой финансовой отдачи за счёт своего особого положения. А. Томпсон и А. Стрикленд выделяют три типа таких предприятий: а) компании, чья стоимость занижена. Здесь имеются возможности для их приобретения по ценам ниже рыночных, что впоследствии позволит продать такую компанию по более высокой цене; б) компании, испытывающие финансовые затруднения. Такие предприятия зачастую могут быть приобретены по договорным ценам, при этом их деятельность перестраивается с помощью финансовых ресурсов материнской компании и управленческих ноу-хау. Как правило, такие компании рассматриваются как долгосрочные капвложения в инвестиционном портфеле материнской компании (за счёт высокой доходности или потенциального притока наличных средств) либо могут быть проданы с прибылью; в) компании, имеющие большой потенциал для роста, но лишённые возможности инвестирования. Такие привлекательные компании с низкими финансовыми возможностями обычно становятся кандидатами для диверсификации у финансово сильных, но лишённых привлекательности (с точки зрения дальнейшего роста) фирм. В то же время несвязанная диверсификация (конгломератное слияние) имеет как положительные моменты, так и отрицательные. К числу положительных, прежде всего, следует отнести распределение финансовых рисков по многим областям, когда компания может вложить средства в любое предприятие, обещающее получение финансовой выгоды, а также стабилизировать свои доходы за счёт участия в отраслях с различной цикличностью развития.

Среди отрицательных моментов можно выделить в основном три таких недостатка, как: сложность управления широко диверсифицированной компанией; невозможность использования стратегического соответствия (т.е. соответствия накопленного потенциала с потенциальными возможностями) в качестве дополнительного источника создания конкурентного преимущества; наличие значительных рисков при стремлении предприятия проникнуть в быстрорастущие области деятельности. Такие риски, как правило, обусловлены следующими причинами: превышением допустимого числа конкурентов на отраслевом рынке, обеспечивающим эффективное функционирование рынка (производство персональных компьютеров, копировальной техники); неспособностью каналов сбыта обеспечить реализацию продукции всех предприятий; изменением в результате смены технологий, форм и методов сбыта ключевых факторов успеха, к которым не всякое предприятие может своевременно адаптироваться; обманчивым ростом рынка. Говоря о причинах неродственной диверсификации, выделяют не только объективные причины, но и субъективные, например обусловленные личными амбициями руководства или просто случаем. Свидетельством этого являются данные, которые приводит в своей работе В.А. Гончарук: “Добрая половина из существующих в Москве 2500 туристических агентств являются жертвами моды, созданными на основе радужных представлений руководства крупных предприятий о перспективах туристического бизнеса. Значительная часть этих агентств убыточна”.

1.3 Стратегии неродственной диверсификации

Многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать во всякую ветвь с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители компаний не предпринимают сознательных попыток поиска таковых видов бизнеса, которые владели бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса компании.

Стратегия неродственной диверсификации предполагает проникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие денежные выгоды. Внедрение взаимоотношений стратегического соответствия является вторичным.

Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, традиционно выходят на новейшие рынки методом приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост методом покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции.

Неродственная диверсификация является принципиальным денежным подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции, в то время как родственная диверсификация — принципиальным стратегическим подходом. Родственная диверсификация представляет собой стратегический подход для сотворения рыночной стоимости акции, потому что она предполагает внедрение связей меж структурами разных бизнесов для понижения издержек, обмена знаниями и технологическим опытом, а также получения остальных стратегических выгод. Мишень заключается в преобразовании стратегических соответствий всех входящих в корпорацию бизнесов в дополнительное конкурентоспособное преимущество, превосходящее ту его величину, которая могла бы быть достигнута и тогда, когда бизнесы работали бы независимо друг от друга.

1.4 Маркетинговые стратегии диверсификации в неродственной отрасли

При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности: диверсификация в родственные и неродственные основному бизнесу компании отрасли. Многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации. Стратегия неродственной диверсификации предполагает проникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование взаимоотношений стратегического соответствия является вторичным. Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании.

Они исходят из того, что рост путем покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции. Неродственная диверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции, в то время как родственная диверсификация — принципиальным стратегическим подходом. Родственная диверсификация представляет собой стратегический подход для создания рыночной стоимости акции, потому что она предполагает использование связей между структурами различных бизнесов для снижения издержек, обмена знаниями и технологическим опытом, а также получения других стратегических выгод. Цель заключается в преобразовании стратегических соответствий всех входящих в корпорацию бизнесов в дополнительное конкурентное преимущество, превосходящее ту его величину, которая могла бы быть достигнута и тогда, когда бизнесы работали бы независимо друг от друга.

1.5 Диверсификация как эффективное направление современного развития предприятий

Позитивные согласованные шаги российского Правительства и Государственной думы, проявившиеся в разработке и принятии в законодательном порядке приемлемых для предприятий “правил игры”, уже начинают давать первые положительные результаты: снижается их задолженность перед бюджетами различных уровней, внебюджетными фондами, своевременно и в полном объёме выплачивается заработная плата, начинают формироваться достаточные финансовые средства для промышленного и научно-технического развития. В этих условиях у руководства встаёт дилемма — какое направление развития выбрать: еще более совершенствовать избранные области деятельности, то есть еще более глубоко специализироваться, или проникнуть в совершенно новые области деятельности, не связанные никоим образом с существующими в данный момент областями. Первые глубокие исследования теоретических и практических вопросов диверсификации американских компаний были осуществлены в 1962 году М.Гортом, а японских предприятий — группой специалистов под руководством Е. Есинара в 1979 году. История развития рыночного хозяйства изобилует разнообразным сочетанием диверсификации и специализации, но наиболее ощутимое развитие диверсификация получила в большинстве развитых в рыночном отношении стран начиная с середины 50-х и захватила период 60-х и вплоть до начала 70-х годов XX столетия. Затем на смену, как отмечает Б. Карлоф, концепции диверсификации пришли взгляды о необходимости концентрации усилий на основных сферах бизнеса. В последнее же время значение диверсификации вновь возросло, поскольку она стала одной из форм концентрации капитала. Это объясняется тем, что произошли резкие изменения экономических, социальных и научно-технических условий деятельности промышленных компаний, существенно изменивших требования к выживанию в условиях переменчивой внешней среды.

Если проследить эволюционный путь развития предприятий, пришедших к осознанию необходимости в проведении диверсификации, то, как считают А. Томпсон и А. Стрикленд, они прошли на этом пути следующие этапы.

1. Этап функционирования в виде небольших узкоспециализированных предприятий, действующих на местном или региональных рынках. Предприятия здесь начинают свою деятельность с небольшого ассортимента выпускаемой продукции, при ограниченных собственных средствах, и основная цель деятельности в этот период состоит в утверждении себя на рынке путем увеличения объемов продаж, повышения доли рынка и завоевания признания потребителей. В качестве средств достижения этих целей являются, реинвестирование прибыли в расширение производства и сбыта, получение кредитов для максимальной поддержки развития, тщательное планирование ценовой, товарной и коммуникационной политики под интересы покупателей.

В дальнейшем ассортимент продукции расширяется для удовлетворения новых групп потребителей (сегментов).

2. Этап географической экспансии. Здесь предприятия изыскивают возможности для проникновения на национальный и международный рынки. При этом ограничителем проникновения выступает величина уровня рентабельности, когда её высокий уровень говорит о не столь жесткой конкуренции и довольно простых условиях деятельности, а низкий — о бескомпромиссной конкурентной борьбе, которая может остановить географическую экспансию.

3. Этап стабилизации и возможного последующего ухудшения деятельности в выбранной отрасли. Предприятия на этом этапе вынуждены предпринимать активные действия по защите завоеванных позиций или уменьшению потерь от их частичной утраты. Итак, сокращение потенциала роста в выбранной отрасли деятельности приводит предприятия к осознанию проведения диверсификации.

Но всё же главной причиной в пользу диверсификации считают увеличение прибыли за счёт использования рыночных шансов и получение конкурентных преимуществ. На наш взгляд, наиболее систематизированное и полное понимание целей и мотивов диверсификации представлено в работе, где авторы четко выделили предпосылки, мотивы и цели диверсификации. В качестве предпосылок выступают: неравномерность развития отраслей экономики (вследствие действия закона неравномерного экономического развития); падение прибыли в традиционном производстве (вследствие действия закона тенденции нормы прибыли к понижению); развитие научно-технического прогресса. Всю совокупность мотивов авторы подразделили на пять групп.

Технико-технологические мотивы: желание более полно загрузить производственные мощности и сохранить производственный потенциал; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологии; незанятость и неполное использование ресурсов; Экономические мотивы: перенакопление капитала в традиционных отраслях производства и поиск новых сфер приложения; расширение доли рынка и завоевания новых ресурсов; извлечение синергетического эффекта; экономия на масштабах деятельности; экономическая ограниченность ресурсов; ресурсосберегательность. В этот перечень экономических мотивов, по нашему мнению, необходимо добавить такие, как: получение экономии от эффекта разнообразия; получение экономии от многоцелевого совместного использования производственных мощностей. Финансовые мотивы: распределение рисков между объёмом производства (устранение зависимости от одной области деятельности); финансовая стабильность. Социальные мотивы: сохранение рабочих кадров; создание новых рабочих мест; удовлетворение иных потребностей; инновационная политика менеджеров. В перечень социальных мотивов следует добавить и такой отмеченный ранее субъективный фактор, как заинтересованность менеджерского персонала в усилении своей власти и увеличении доходов.

Стратегические мотивы: приспособление к конъюнктуре рынка; противодействие колебаниям конъюнктуры; страхование будущего предприятия; непротиворечие антимонопольному законодательству; стремление к слиянию и поглощению; необходимость получения государственного заказа. Понимание предпосылок, мотивов и целей диверсификации позволяет перейти к более глубокому рассмотрению её видов и разновидностей. Определяя диверсификацию как освоение новых областей деятельности, или, как ещё принято говорить, расширение (изменение) бизнес-портфеля, проанализируем мнения исследователей относительно форм и видов диверсификации.

После принятия решения о диверсификации следует выбрать один из нескольких альтернативных путей. Существует множество разных стратегических подходов. Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, нужно принять решение о том, как она будет осуществлена: с родственными видами бизнеса, с неродственными либо при сочетании этих двух случаев. После воплощения диверсификации задача управления будет заключаться в определении того, каким образом управлять видами бизнеса, в которые компания сделала капиталовложения.

Выделяют шесть альтернативных стратегий:

1.Стратегии внедрения в новейшие отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие.

2.Стратегии родственной диверсификации.

3.Стратегии неродственной диверсификации.

4.Стратегии исключения и ликвидации.

5.Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации.

6.Стратегии многонациональной диверсификации.

Первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние — стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний.

Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии — это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению. Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде.

При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии — политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей. Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил): Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление», 1989 г.: Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Маркетинговая стратегия дифференциации.

Первая ступень разработки стратегии развития заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов. Конкурентное преимущество можно определить, прибегнув к двум измерениям: «производительности» (преимущество по издержкам) и «рыночной силы» (преимущество в отношении приемлемой максимальной цены продаж). Возникает вопрос, какому преимуществу следует отдать предпочтение с учетом особенностей фирмы, сильных и слабых сторон ее самой и ее конкурентов?

Другими словами, какое преимущество легче защитить на определенном рынке товара? Чтобы выявить такое преимущество, нужно, проведя анализ конкурентной ситуации, ответить на следующие вопросы. Каковы ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка товара или сегмента? Каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам? Каковы сильные и слабые стороны самого опасного конкурента по отношению к этим же ключевым факторам? Исходя из этой информации, фирма может: определить конкурентное преимущество, в отношении которого у нее наилучшая позиция; принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области, попытаться нейтрализовать конкурентные преимущества своих соперников. Таким образом, выбираемые базовые стратегии будут различаться в зависимости от того, на какое преимущество они опираются. По мнению Портера, существуют только три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара.

К ним относятся: стратегия лидерства за счет экономии на издержках, стратегия дифференциации, стратегия специализации. Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис.

Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом. По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность. Приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов. Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика. Наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.

Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар. Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг и, особенно в рекламу с целью известить рынок о заявляемых отличительных особенностях товара.

Глава 2. Деятельность Западносибирского металлургического комбината

диверсификация финансовый рыночный стоимость

Западносибирский металлургический комбинат (ЗСМК, Запсиб) — металлургический комбинат в городе Новокузнецке Кемеровской области. Один из крупных металлургических комбинатов СНГ, пятый по величине металлургический комбинат в России. Предприятие отрытого акционерного типа, основанное 27 июля 1964 года.

Комбинат включает сталеплавильные (кислородно-конвертерные), с машиной непрерывного литья заготовок, доменный, прокатный цеха, блюминг и слябинг-100. После реструктуризации в 2002 году входит в финансово-промышленную группу Евразхолдинг.

Основные виды продукции:

· Порошковая проволока и лента,

· Товары народного потребления.

Мощности комбината — 8 млн. тонн стали в год. В 2005 году комбинат произвел 5,5 млн. тонн, что составляет около 8 % российского производства.

Основная специализация комбината — производство длинного проката, преимущественно для строительной отрасли.

Около 50 % продукции отправляется в Китай и другие азиатские страны.

Основная рудная база — рудники Хакасии, Кемеровской области, Иркутской области и Красноярского края.

КОКСОХИМИЧЕСКОЕ ПРОИЗВОДСТВО (КХП)

КХП Западносибирского металлургического комбината — одно из крупнейших коксохимических предприятий не только в России, но и в мировой коксохимии. Не случайно его называют «заводом в заводе». Это масштабный и сложный конгломерат подразделений, связанных в единый замкнутый производственный цикл, в одну технологическую цепочку. В составе КХП Запсиба находятся 8 технологических и 3 ремонтных цеха: углеподготовительный, углеобогатительный, два коксовых, химического улавливания, бензольно-ректификационный, смолоперерабатывающий, фталевого ангидрида, энергоремонтный (специализированный) и специализированные цехи по сервисному обслуживанию и ремонту механического и электрооборудования.

КХП Запсиба обеспечивает получение высококачественного кокса из углей Кузбасского региона для нужд Запсибметкомбината, удовлетворяет потребности в металлургическом коксе предприятий машиностроительной индустрии. Пользуется большим спросом и побочная продукция: промпродукт, фталевый ангидрид, нафталин, бензол, толуол и еще более 20 видов.

Коксохимическое производство, основанное в 1963 году, стало первым из введенных в действие производств Запсиба. Именно на КХП Запсиба была получена самая первая в истории комбината товарная продукция — кокс 6% влажности. Строительство 7 большегрузных коксовых батарей — основы КХП — проводилось в течение 13 лет. Параллельно строились и цехи «большой химии».

Максимальное производство кокса 6% влажности — 5235,8 тысяч тонн в год — было достигнуто в 1976 году. С середины семидесятых кокс Запсиба становится самым дешевым в отрасли. Коксохимическое производство строилось на основе самых современных передовых технологий. Работа в едином технологическом потоке с доменщиками выработала особое отношение к качеству выпускаемой продукции — с середины восьмидесятых продукция коксовиков ЗСМК официально признается лучшей в отрасли по качеству и долгое время удерживала лидерство. Кокс «запсибовской марки», полученный из малозольных, низко сернистых, коксующихся углей высоко ценится как на рынке России, так и за рубежом. На КХП проведена аттестация по Международному стандарту ИСО 9002-2000, работа в области улучшения качества кокса и химических продуктов коксования была высоко оценена международными аудиторами.

В настоящее время проводится крупномасштабная программа реконструкции коксохимического производства. 30 ноября 2004 года введена в эксплуатацию вторая очередь сульфатной установки цеха химулавливания №1 коксохимпроизводства. 22 декабря 2005 года после коренной реконструкции введена в строй коксовая батарея №1. Это современная с конструктивной точки зрения коксовая батарея, отличающаяся высокой степенью энергоэффективности и автоматизации технологических процессов. Вместе с реконструкцией агрегата была проведена крупномасштабная модернизация около 50 объектов, технологически связанных с ним и обеспечивающих его работу. Природоохранная составляющая проекта предусматривает использование современной технологии беспылевой выдачи кокса, обеспечивающей практически полное улавливание вредных выбросов пыли.

ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат», управляемый компанией ООО «ЕвразХолдинг», является одним из крупнейших предприятий России по производству стали и стального проката с полным металлургическим циклом.

Главная цель — производство продукции, удовлетворяющей требованиям и ожиданиям потребителей, в безопасных условиях для персонала и всех заинтересованных сторон при допустимом воздействии на окружающую среду.

Основные принципы ОАО «ЗСМК»:

сохранение жизни и здоровья работников в процессе производственной деятельности;

сохранение благоприятной окружающей среды;

взаимовыгодные отношения с поставщиками и потребителями;

сознательное отношение работников к вопросам качества, экологии, профессионального здоровья и безопасности и активное участие в этой деятельности.

Руководство ОАО «ЗСМК» берет на себя обязательства:

обеспечивать постоянное улучшение и повышение результативности интегрированной системы менеджмента ОАО «ЗСМК» в соответствии с требованиями ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001;

соблюдать требования интегрированной системы менеджмента ОАО «ЗСМК», а также законодательные и другие требования, относящиеся к продукции, экологическим аспектам и рискам комбината в области профессионального здоровья и безопасности;

обеспечить создание здоровых и безопасных условий труда, направленных на предупреждение производственного травматизма и способствовать улучшению здоровья работников;

предупреждать негативное воздействие на окружающую среду. Руководство ОАО «ЗСМК» принимает на себя ответственность за реализацию Политики и обеспечение необходимыми ресурсами для результативного функционирования систем менеджмента. В реализации Политики участвует весь персонал комбината, и каждый работник несет ответственность за качество, экологию и безопасность труда в рамках своих должностных обязанностей.

Лучшие брокеры БО с минимальным депозитом и бонусом за регистрацию:
  • Бинариум
    Бинариум

    Лидер на рынке! Надежный брокер бинарных опционов, идеальный для новичков! Даёт большой бонус за регистрацию:

Добавить комментарий